海尔之小五年再造看海尔（上）

                                                                                   编者按　了解海尔为什么要“再造”，比了解什么是流程再造更重要。自1998年9月8日海尔举起“再造”的大旗，到今天已经整整五年。期间，海尔对企业进行的革命性重
整，引发了国内外经济界的诸多关注。为此，在海尔再造五周年之际，本报推出这组报道，就是要探究海尔为什么“再造”及其“再造”的意义。今天推出第一篇《海尔之“小”》。
海尔越来越“小”。
　　无论是作为一个民族品牌的张扬力，还是作为一个跨国集团的扩张力，无论是其711亿元的营业额，还是波及海内外的认知度，海尔展现给我们的，无疑都是一个企业王国、一
个企业巨子。
　　但海尔却越来越“小”，越来越在“大”与“小”的哲学辩证中，体现着只有海尔才有的独特壮大历程———再造与变革的历程。
　　这种变革历程中的核心———市场链与流程再造，正为中国企业开启一个真正革新的时代。
　　这种富有前瞻意义的变革，正在成为中国企业真正融入当代企业潮流的分水岭。
　　一
　　在海尔富有象征意义的办公大厦里，张瑞敏朴实无华的办公室仅是一个视角。但张瑞敏的视野却每每超越这个视角。
　　五年前的1998年，已经走过名牌战略阶段（1984年至1991年）和即将走过多元化战略阶段（1992年至1998年）的海尔，以令人目不暇接的速度，赫然登上中
国家电第一品牌的宝座。这年1至8月份，海尔的销售收入即达到了103亿元，一举超过上年全年总和。此时人们视野中的海尔，只有两个字可以描述：辉煌。
　　然而，在张瑞敏长久的视野中，却有一个冷静的思想天平。在这个天平的一端，是迅速发展、但仍然有浓厚传统企业架构的海尔，而另一端，却一个是变幻莫测的网络时代、客户
时代，一个是赫然站在门前、成群结队的跨国企业集团。
　　在这个天平上，张瑞敏显然早已发现了不平衡的刻度：
　　张瑞敏曾到德国宝马公司考察，那流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式，每12秒钟下线一辆汽车的速度，成为这位中国C　EO印证这种不平衡的一个
思想节点。
　　从这个引发强烈震撼的节点出发，张瑞敏的视野穿过网络时代的种种迷幻色彩，以特有的洞察力关注着像通用这样的跨国机构，关注它们为何和怎样从一个制造企业走向服务型王
国，关注它们怎样跟上时代前进的步伐。
　　这种关注有了一个思想果实：网络时代，企业的首要经营要素是客户满意度，而这种满意度的最佳实现模式就是服务型企业。
　　由此，“改造”这个词跃上了张瑞敏的思维顶端。
　　二
　　规模与速度，似乎是一对矛盾。
　　此时的海尔，在一系列战略步骤以及独创的　OEC（日事日毕、日清日高）管理模式的推动下，其立体规模已经相当丰满，而且仍然呈现加速状态。
　　人们会问：这种状态下的海尔，会有规模与速度的矛盾？海尔在如此规模之下难道不会保持速度制胜？
　　但张瑞敏“再造海尔”的思想起点也恰好在此：
　　海尔虽然具备了从市场到品牌到效益的立体规模，虽然也历来重视服务，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔很难真正与客户走得更近，所以也很难实现客户经济原则：第
一位的客户满意度。而客户满意度要求：海尔所干的正是用户所想的。
　　海尔虽然具备了企业的一切形态，但海尔的组织结构却是行政化的，部门与部门之间、上级与下级之间，都存在着一种天然的职能阻隔，其结果是：用户所要的，企业无法及时提
供（因为信息不能及时准确传递），其后果便是：用户的需求得不到最大限度的满足。你生产出来的只是库存，你增加的只是不良资产。
　　在这种架构下，你要维修一组设备，要层层上报审批，然后层层下达实施；你要反馈一个客户需求，同样要层层上报，然后逐级反馈。大家都对另一级负责，恰恰不是每个人都对
市场负责。
　　1998年9月初，张瑞敏写下了那篇著名的文章：《亮出你的“中国造”》。文章中的那段话也同样著名：“如果有丝毫满足，观念更新步伐有丝毫放慢，海尔品牌将会在一夜
之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
　　如果说，洞察了海尔辉煌背后的差距，是促使张瑞敏推动海尔再造的现实基础，那么，文章中的这段话，则是张瑞敏流程再造的观念基础。
　　三
　　张瑞敏搜寻到了迈克尔•哈默。
　　1998年9月8日，《亮出你的“中国造”》刚刚发表没几天，张瑞敏主持了那次著名的8号会（月度干部考评例会）。在这次会议上，张瑞敏正式推出“业务流程再造”。而
这个日子也成了海尔的时间丰碑。
　　其实，迈克尔•哈默早就走进了张瑞敏的视野。作为西方最著名的管理思想大师之一，哈默与钱皮上世纪90年代初发动的“业务流程再造”，开启了西方企业变革
的大门。
　　哈默的意思是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧化改善。
　　哈默在推出“流程再造”时，甚至对美国企业说：流程再造，是使美国公司———其实是美国经济———免遭灭顶之灾的唯一方法。
　　而且，哈默和钱皮这样解释“流程再造”：一切从零开始。
　　期间，虽然流程再造风靡西方企业，但真正成功者并不多。而且有人说：再造是危险的，特别是对于辉煌中的企业来说。
　　但富有危机洞察力和前景洞察力的张瑞敏，仍然义无反顾地举起了这把利剑———再造海尔的利剑。张瑞敏要用这把利剑，切削出海尔的新速度，削掉企业与客户之间的距离缝
隙、与国际大企业之间的距离缝隙。从这个角度说，不是张瑞敏找到了哈默，而是哈默有幸找到了一个勇敢的实践者。
　　张瑞敏开始从根本上对原来的业务流程进行重新设计———将原来直线式的行政化的组织结构，转变为平行的与市场对接的网络结构。以一个首尾相接的、完整连贯的、一体化
的、整合性的业务流程，取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性的业务流程。
　　这一设计的目标，是形成以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。
　　张瑞敏举起了手术刀。
　　原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的商流、物流、资金流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。
　　原来的职能管理部门，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成为独立经营的服务公司。
　　这些业务流程之间的纽带便是“市场链”。人人都是一个市场，每个人都面对市场，为市场提供自己最好的“产品”，并因此获得报酬或被索赔。而员工则由过去的对上级负责改
为现在的对市场负责。
　　如此以来，海尔成了一条“信息河”。河的源头是丰盈的订单，随之是人、财、物的丰盈流动，而且是网络技术的同步快速流动。
　　庞大的海尔，从而能够与市场共舞。
　　四
　　流程再造，一种反复阵痛的肌体重整。
　　此时的海尔，正因为　O　EC的成功而成为中国企业追逐的对象。而海尔超越　OEC的重整，无疑在中国企业界引起新的震荡。
　　而就在人们吃惊的目光中，从1998年到2002年，海尔组织结构打破了40次、重建了40次。
　　人们也在看海尔重整的结果，哪怕是细微的。
　　期间，中国家电业进入“卖方成为稀有买方的哀求者”（哈默语）的阶段，许多企业靠价格战苦苦挣扎，海尔却通过商流、物流、资金流的整合，通过与用户零距离的大规模定
制，通过不断创造有价值订单，通过零库存、零营运资本，成功地实现了持续增长。2002年，海尔全球营业额达到700余亿元。
　　2003年春，斜刺里冲出来的非典，令中国家电业雪上加霜。但海尔1至4月份全球营业额却增长19％，仅在北京，基于网络基础上的电话专卖营业额即猛增9倍。海尔再次
以用户订单，阐释了这次革命性的重整。
　　当然，海尔再造的更直接结果，是组织结构效益。
　　通过整合，海尔分供方从2200多家优化到不到900家，国际化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500强企业有50家。在获得高质量零部件的同时，海尔
1999年整合当年降低的采购成本就达5亿元，2001年再降10亿元。
　　通过整合，海尔在产品门类大增、供货大增的情况下，全国的销售人员却减少了30％，总部管理人员也减少到46人。同时在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专
卖店形成的营销网络增加到2000多家。
　　通过整合，海尔的仓库变成了高速公路上的汽车。
　　通过整合，海尔流动资产周转，从1999年的118天，到2000年的91天，再到2001年的79天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。
　　这就是流程再造，海尔再造。
　　这就是如今的海尔，开启了“大”“小”辩证时代的海尔。