结构调整让青啤领跑行业

                                                                                       青岛日报讯　是什么让青啤领跑行业，逆势增长？青啤公司董事长金志国的答案简单而明了——结构调整。
    这是一次从2007年就悄然展开的深刻调整。它是青啤面对全球化的全新时代，在与世界经济全面接轨、融合的过程中，从运营理念到运营方式的一次主动转型。
    而“专注”，则是青啤此次调整最为鲜明的特点。就像金志国的自我评价那样，“看不懂的事情，我从不去做；去做的事情，就坚持做好。”青啤相信，专注于一个目标，以此整合和优化各方面的资源及优势，将 会 让 企 业 发 生“1>100”的化学反应。
    青啤的行走轨迹与行业大势以及竞争对手的走势，在近几年来，总是呈现一种意味深长的背离。
    当同行的巨头们忙于扩张规模时，青啤安静地蛰伏，沉下心来提高自己的运营能力和盈利能力；面对国际金融危机冲击，在不少人为“过冬”而忧心忡忡的时候，青啤并购、建厂的消息不绝于耳；在后危机时代，更多的企业还在彷徨四顾，舔舐伤口时，青啤却交出了利润增幅近八成的出色成绩单，并宣称要启动新一轮的扩张，加速前行……
    经营理念：专注“客户价值最大化”
    调整，首先是观念层面的风暴。
    金志国在接受记者采访时表示，青啤此次调整，最核心的是经营理念的调整——转变以往单一追求“股东价值最大化”的思维方式，建立起以“客户价值最大化”为导向的经营理念。
    “客户至上”这条永恒的商业原则，在青啤全新的经营理念下得到了最为极致的演绎。“客户”的内涵被扩展至所有的利益相关方。对内，客户就是员工；对外，客户是消费者、股东、社区，以及供应商和经销商。而 “客户价值最大化”，则意味着青啤所有的工作和追求就是关心这些 “客户”的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。
    之所以进行这样的调整，是因为青啤相信，在这个全新的商业时代，你能让多少人成功，就有多少人能让你成功；你能让多少人赚钱，就有多少人能让你赚钱；你能尊重多少人，就有多少人尊重你；你能对多少人负责，就有多少人对你负责……
    观念层面的风暴，很难直观地感知，但今年年初举行的青啤全球经销商大会，则为我们提供了一个很好的观察窗口。当渠道不稳固已成为激烈竞争的啤酒行业中制造企业最大隐忧的时候，许多青啤的经销商却在年会上出人意料地签约成为了青啤的“永久经销商”。置身数千人的会场，厂商间休戚与共、齐心协力的氛围让人印象深刻……
    正是以经营理念的转型为先导，青啤结构调整的大幕徐徐开启，品牌结构、市场结构、组织结构、生产方式的调整，环环相扣、次第展开。
    品牌结构：化“掌”为“拳”
    品牌多元化，是一把双刃剑。企业的良好愿望是借助差异化的品牌覆盖更多市场，满足更大的消费群体，但在实际运营中，品牌间的差异，往往没能实现相互弥补，反倒经常相互掣肘。于是，人们惯常看到的结局，非但不是预想的一荣俱荣，更多的倒是一损俱损。
    青啤一度也面临这样的困境。品牌最多的时候曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响青岛啤酒主品牌的形象，低端品牌实际上是在透支高端品牌的资产。
    为此，青啤下定决心进行品牌结构调整，其核心就是将品牌的高附加值体现出来，通过做强高端品牌拉动企业发展。青啤的方法是“做减法，进行品牌家族瘦身”。它明确提出了“1+3”品牌战略，即一个主品牌、三个区域性的副品牌，而且这只是一个过渡性战略，青啤品牌结构最终将呈现“1+1”的品牌形象。
    通过不断调整，青啤品牌瘦身初步完成。2009年业绩报告显示，青啤公司前四大品牌销量达到556万千升，占总销量的94.1%。
    在品牌瘦身的同时，青啤全力打造品牌的高端形象，不断进行产品结构调整，增加高端产品的比例。2009年，青啤推出高端产品奥古特啤酒，重点推进纯生啤酒、精装小瓶啤酒等高端产品。全年业绩报告显示，高端的小瓶酒和纯生啤酒销售量实现较快增长，小瓶酒增长40%，纯生啤酒增长20%。而正是高端产品市场份额的快速扩张，成就了青啤全年近80%的利润增幅。
    可以说，品牌结构的调整，让青啤化“掌”为“拳”，在市场上的竞争力更为强悍。 2009年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元，跻身世界品牌500强。
    组织结构：把“碎钻”整合成“巨钻”
    与品牌结构调整互为表里、互为支撑，青啤全力推动组织结构的变革。而其最为核心的目标是把青啤目前的54家工厂，整合成一家工厂。
    金志国说，“100颗1克拉的钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为‘巨钻’，价值剧增，就会产生‘1>100’的效应。如果把我们50多家工厂看作50多个小钻石，那么，我们从1996年到现在，经过了两大过程，就是‘做大做强’和‘做强做大’两个过程。具体来说，第一个过程是把一家工厂变成54家工厂，第二个就是把54家工厂再变成一家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻。 ”
    为了把54家工厂整合成 “一家工厂”，青啤2007年底开始了新一轮的组织变革，将过去由8个区域营销公司、3个子公司和50多个工厂组成的层级组织结构，变成战略投资、制造和营销三大中心，原有八条小价值链变成了一条大价值链。公司组织变成了矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
    以“一家啤酒厂”为目标的组织结构调整，正在深刻改变青啤的内在实力。 54家工厂真正融合所形成的合力，早已超越了简单的相加，而这也正是青啤在国际金融危机下逆势增长的重要的支撑。
    市场结构：把一寸宽的市场做到一里深
    全球化时代，市场空前变大的同时，企业也不得不接受消费需求碎片化的现实。昔日那种追求更大范围覆盖的市场布局方式，已经显得水土不服。有着丰富市场经验的青岛啤酒，敏锐地捕捉到了市场的这一变化，主动进行市场结构的调整。
    青啤明确提出，在崭新的全球化时代，营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦。因此青啤强调的是，做市场要把一寸宽的市场做到一里深，要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼；将每一个市场，哪怕再小的市场也要做透、做厚，让品牌在市场生根、让产品生利，让1个精耕市场产生大于100个普通市场的效果。
    经过几年的发展，青啤市场结构悄然转变，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%，提高了“亩产量”，几个基地市场成为“利润池”。
    生产方式：管理好啤酒的“碳足迹”
    世界经济正在步入低碳时代。一个全新的以碳排放为重要指标的商业规则正在逐步建立，企业的生产方式也必须随之调整。
    作为中国啤酒行业的领军者，作为全球化竞争的直接参与者，青啤早在几年前就开始主动转变发展方式，把生产的“低碳化”当作结构调整的重要内容，强力推进。
    在环保技术、设备和资金等方面青啤坚持不懈地持续投入。仅去年一年，青啤环保投入3337万元，节能项目投资4030万元。
    与此同时，青啤更确立了“碳管理”的理念，即，在低碳时代，碳管理好了是资产，助推企业发展；管不好则是负债。而为了实现更好的碳管理，青啤开始着手搭建“低碳运营模式”，通过技术研发、产品设计、生产制造、销售渠道等多个环节全方位的调整、改进、整合，提升企业碳管理价值。
    为此，今年4月，青啤在行业内率先启动温室气体盘查。针对企业所有可能产生温室气体的来源，进行排放源清查与数据搜集，以了解企业温室气体排放的数据信息。
    随着“碳管理”的深入推进，青啤正创造着属于自己的“碳资产”。去年青啤二氧化碳回收量同比增长24.42%，电单耗同比降低7.07%，标煤单耗同比降低13.79%，能源成本共节约了7612万元。
    而未来三年，青啤确立了更为高远的目标，制造过程的单位产品二氧化碳排放量降低15%以上。届时，青啤碳排放的水平，将远超国内水平，比肩国际巨头。