新东航管理效益经济效益逐步显现

　　2003年8月，对东航西北公司来说是个不同寻常的日子：在经历了多年的亏损和首战SARS告捷之后，西北公司首次实现了盈利2100万元。这个期盼已久的喜讯令全公司员工深受鼓舞，9月份，他们再接再厉又盈利1620万元。
　　
　　说起东航西北公司的这一变化，东航集团总裁叶毅干欣喜地指出：东航集团经过一年的改革整合、机制创新，集团重组的优势已经开始逐步显现。当初最艰难的西北公司已经走出困境，而东航股份、东航云南公司则如虎添翼，加快发展，一个新东航已经在东方崛起！
　　
　　“1＋1＋1＞3”
　　
　　2002年10月，根据***的决定，民航三大运输集团正式挂牌了。原东航集团要承担兼并西北航、联合云南航，打造一个新东航的重任。消息传来，原东航集团的不少员工不仅没有感到“做大做强”的欣喜，相反还忧心忡忡，作为行业中人，西北航的亏损和困难早已尽人皆知。在东航自身的管理还需要大力优化的背景下，去兼并另一家亏损几十个亿的航空公司，会不会不仅没有“做大做强”，反而“做大做弱”？
　　
　　严峻的挑战摆在东航集团领导层面前。东航集团总裁叶毅干和党组书记李文新在集团决策层会议上说，组建三大民航运输集团，是国家为了应对我国加入WTO的挑战作出的战略决策。让我们兼并西北航，是为了加快开发西部的步伐、实现东西联动，让东部沿海发达地区的民航企业去带动和帮助西部较为困难的民航企业，这是我们义不容辞的责任！
　　
　　鉴于东航股份已经在上海、香港和纽约三地上市，因此东航的重组必须在保证股东利益不受损的前提下进行，其难度可想而知。集团领导层决定：东航的重组要在剥离不良资产后，严格按照三地证交所的要求进行，东航股份、西北公司、云南公司，1＋1＋1一定要大于3，新东航一定要实现做大做强的目标！
　　
　　“你们是最宝贵的财富！”
　　
　　东航集团副总裁曹建雄以西北公司党委书记的身份走马西安时，心情十分沉重：尽管民航总局已经为西北公司减免了近11亿元的亏损，西北公司的现金流依然十分“吃紧”，应当付给机场的飞机起降费、付给空管部门的航路费、付给航油公司的油料费，不仅都无钱支付，而且就连仓库里的两台备用发动机都抵押给了银行。
　　
　　在西北公司的干部大会上，曹建雄说的话让西北公司的员工至今都记得：“请大家想一想我们西北公司还有什么财产？我们已经别无它物，只有5000名员工。你们就是西北公司最宝贵的财富！这是因为在你们中间，党员的比例超过了50％，只要每个党员发挥先锋模范作用，西北公司就一定会走出困境，重新起飞！”
　　
　　西北公司从党员干部抓起，中层以上干部分批到东航集团学习，领导干部带头写学习体会。全公司开展了“做一个合格的党员、做一个合格的干部”教育活动，提出了5条目标和10条党员行为规范，从思想、作风和观念着手，整肃干部纪律，发扬党员先锋模范作用。党员干部精神面貌焕然一新，重新点燃了员工们心头之火。干部竞聘上岗，管理流程再造，财务集中化管理，空乘宿舍翻修一新，西北公司就如一架重新回到跑道的飞机，加大油门，起飞了！
　　
　　飞出云南航线宽
　　
　　在中国民航的航空运输企业中，云南航曾是难得的年年盈利的航空公司。但是，最近有一件事让他们深受震动：那就是昆明至西双版纳这条自开通以来年年盈利的“黄金航线”，今年竟然出现了亏损。
　　
　　在过去的11年里，云南航取得了骄人的业绩，机队从最初的4架飞机发展到了现在的17架波音737、3架波音767和6架CRJ－200支线客机。但是，当东航云南公司站在21世纪的门槛上，就会发现过去政企不分，机场、空管、航空公司和管理局是一家，在省内航线几乎“垄断经营”的市场大环境已经不复存在了。如今政企分开，飞机起降要交起降费、航路费，国航、南航、海南航的飞机可以从北京、广州、海口直飞西双版纳等省内的旅游景点城市，10多年来始终坚挺的票价开始打折，经营者开始感受到肩上从未有过的压力。
　　
　　兼任云南公司总经理的东航集团副总裁罗朝庚认识到，必须带领云南公司员工加快联合重组步伐，才能适应来自新的市场经济环境的挑战。今年3月，云南公司在国际/地区和国内航线上开始统一使用东航的MU代码；4月1日，首架飞机喷涂东航的“银燕”标志；7月15日，“蓝天振兴”活动全面启动；8月25日，东航股份昆明营业部顺利移交云南公司管理……同时，东航股份、云南公司、西北公司在云南省内的航线在飞行时刻、运力配置上进行整合优化，减少了航线交叉，增加了昆明――上海航线的密度。近期，云南公司还将开通昆明――大阪、昆明――暹丽等国际航线。
　　
　　整合再造竞争力
　　
　　不久前，东航股份和西北公司各有一个航班从上海飞青岛，各自都有五六十名旅客，航班时间相距只有10多分钟。于是，西北公司与东航股份联手将两个航班合并为一个航班，就变亏损为盈利。
　　
　　经过一年的重组整合，东航股份、云南公司和西北公司已经在航线网络、运力安排、机队配置、营销策略、机务维修和飞行员培训等方面开始全面合作、优化配置，其巨大的管理效益和经济效益已经开始显现，强化了新东航在国际、国内航空市场上的竞争力。原本三家公司在北京、广州等地和海外的营业部，已经开始合署办公。一台飞行模拟机大约要1500万美元，云南公司和西北公司过去都没有飞行模拟机，飞行员的培训必须花大价钱去境外航空公司进行，而现在云南公司、西北航可以充分利用东航飞行培训中心的资源培训飞行员。飞机航材往往占用了航空公司大量的流动资金，于是，东航集团开始将航材资源统一调配，重新布点飞机维修基地，使维修运营成本大大降低。在运力上，通过对飞机和飞行员资源的统一配置，将他们投放到效益最好的航线上去。东航集团副总裁、东航股份总经理李丰华和党委书记万明武说，东航股份通过运力调整，将把更多的运力投向国际/地区航线。不久，将开通上海至墨尔本、吉隆坡、温哥华等地的航线，明年还将飞行上海至伦敦航线。
　　
　　叶毅干这样描绘了新东航的未来：到2005年，新东航将形成近200架的机队规模，名列全球航空公司前30强。东航要初步建成以上海为核心的中枢航线网络，上海空港将成为东航飞向世界和覆盖国内的枢纽港，而西安和昆明将建成区域运营中心，配合云南发展旅游、经贸大省战略，昆明将形成辐射南亚的区域性枢纽，西安将配合国家开发大西北战略，成为连接东部与西部的区域性枢纽。
　　
　　新的团队、新的机制、新的目标，将为新东航创造新的辉煌！