青啤大名牌战略研讨会经营战略转移的重要会议

                                                                                   著名报人和经济学家艾丰对青岛啤酒最深的记忆是“大名牌战略研讨会”。青啤老总彭作义生前每次见艾丰时都要提这次会议，并称之为“青啤本世纪（20世纪）最重要的会
议”，青啤集团不少领导包括现任总经理金志国，都戏称它为“我们的遵义会议”。正是这次会议，决定了青啤的转折。　
　　1998年，燕京啤酒作为青啤当时最大的对手，成了啤酒业年产量老大。青啤需要解决“名声很大”与“规模很小”的矛盾，尽快壮大。但如何走，采取什么样的方式和策略，
如何解决兼并中的障碍，思路尚不清晰。当时山东提出统一鲁啤，各种反对的意见很多，一些啤酒厂抱怨为什么要青啤统一自己。上任一年多的彭作义面临严峻的发展形势和管理上的
挑战，许多人议论“彭作义不是搞啤酒出身的，这个人搞不了，应该换人”。　
　　彭作义找到了时任经济日报总编的艾丰，请报社出面组织，为青啤请专家，搞调研，出思路，开研讨会，为青啤的发展寻找新的途径和发展策略，从舆论上支持、参与、推动青啤
的改革。艾丰考虑到青啤是我们的“国宝”，作为中央权威的经济大报，有义务也有责任帮助它有更大的发展。
　　在艾丰的领导策划下，由经济日报社经济研究中心牵头，组织了一批国内有影响、有建树的专家学者，对青啤进行了为期一个月的深入调研，提出了一个有价值的研究报告，指出
了青啤发展面临的主要矛盾，并提出了具体的操作方法。青啤对这个报告很满意，如获至宝。
　　1998年11月，艾丰参与主持了在青岛召开的青岛啤酒“大名牌战略研讨会”。会议邀请了北京的一批著名经济学家，***发展研究中心的有关研究人员和青岛市、山东省
的有关领导。这次研讨会在青啤的发展史上起了非常关键的作用，一是帮助青啤确立了发展思路，二是帮助青啤解决了领导班子的稳定问题。当时啤酒生产能力过剩，投资建新厂投入
较大，不可取。研讨会确立了青啤的并购之路，明确了青啤的当务之急是“做大”，艾丰当时在发言中说过三句话，大意是：并购过程中要解决的问题很多，其中一个就是品牌管理问
题。名牌兼并最怕砸牌子。兼并后如果不换牌子，看不出是青啤的企业；如果换，一旦某个牌子出了问题则会影响青啤的品牌形象。而且我国啤酒市场地域性很强，口味的转换也需要
一个过程。艾丰提出了“船舱战略”、“红烧头尾”，即万
吨轮的船舱从外面看是一个整体，但内部是由许多小仓构成，既联系又相互隔离。品牌应由单一向系列化发展，构筑品牌系列。企业并购，应首先保留被并购企业的品牌，在头尾加上
青啤系列品牌和由青岛啤酒集团监制的注示，这样既扩大了企业的实力和规模，又解决了品牌风险。
　　那次大会给人印象很深的，还有时任***发展研究中心企业部一位姓丁学者的发言，他的第一句话就是“我看青啤搞不好！”话一出口全场鸦雀无声。这其实是老丁故意卖的关
子，关键的还在后面，“这么大的企业，四年换了三套班子，怎么能搞好？”言下之意应该稳定班子。这是专家的善意提醒。
　　5年后，艾丰在回忆这次会议时感叹，青啤新任领导班子的聪明之处在于：和权威媒体结合，整合了社会资源，成功实现了借外脑和借外嘴，为企业寻找了专业指导，并把企业想
说又不便说的话通过舆论传播扩大了影响，从而为自己的发展扫清了障碍。
　　1998年，青啤开始了扩张，一年后产量扩大了一倍。1999年被称为青啤的并购年，这一年中，青啤平均每月收购一个企业。2001年，作为全国最大的啤酒生产企业，
青啤的市场占有率达到10.7％，在全国17个省市拥有40余家啤酒厂，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。
　　艾丰在回顾青啤近十几年的发展时谈到，中国加入WTO后，要面对的一个主要问题就是制造大国与“品牌小国”的矛盾。青啤的发展为中国企业指明了一个方向，那就是企业不
仅应“做”，还要会“造”，即不仅要做出实打实的业绩，还要会“造名牌”。青啤较好地解决了新老问题，在创新中不断赋予品牌新的内涵和价值，使这个百年品牌充满了勃勃生
机。