要让海尔深入各国消费者心里张瑞敏纵论品牌运营

                                                                                   OEM的两面性
　　采访张瑞敏是从一则有关海尔的国际消息开始的。春节后，世界品牌实验室揭晓世界最具影响力的100个品牌，作为中国惟一入选品牌，海尔排名第95位。
　　这一重大利好消息，给国人增强了信心，“中国人完全能创出叫响世界的品牌”。盛舆面前，海尔人显得非常平静———张瑞敏将话锋转向近年来一个甚嚣尘上的话题：“中国要
成为全球最大的制造基地。”
　　他认为，这个做法非常危险，世界上虽有很多产品在中国生产，但打的都是国外品牌。选择中国作为加工基地，是因为其生产成本低，但现在东南亚一些国家成本更低更划算，如
越南、孟加拉。
　　当然，一个企业的成功并不取决于做代工还是做品牌，而在于获取客户资源的能力，即能否做成大代工商或大品牌。比如，台湾电脑代工厂就生产了占全球65％份额的笔记本电
脑，而且是为一些世界级名牌代工，可以说做出了牌子。反之，如果只是简单加工，则难以获得大定单更不要说赢利、做品牌了。
　　“没有自己的品牌，我们即使有一流的生产线，人家一旦找到了更便宜的，自然会甩掉你。但搞OEM（品牌的原始设备制造商）有很大风险，如果操作不慎，只能使自己处于产
业链底层，对国家和民族经济不利。”张瑞敏有感而发。
　　品牌与竞争环境
　　有一种观点认为，加入WTO后失去了保护，企业发展自主品牌的机会更少了，张瑞敏对此予以否认。他坦称，品牌不是保护出来的，而是竞争的产物。入世后市场竞争加剧，创
品牌难度肯定增大，但机会还是有的。没有激烈的竞争环境，很难造就强势品牌，不参与全球竞争，更不可能产生世界名牌。
　　张瑞敏以海尔为例做了说明。1984年，海尔“砸冰箱事件”发生时，国内对“品牌”没有概念，那时产品供不应求，“用纸糊个冰箱都能卖出”。在这一背景下，海尔仍坚持
名牌战略，到1991年海尔已成长为国内冰箱名牌。此后，海尔抓住机遇，积极实施多元化，延伸产品线，经过六七年的努力，海尔成了家电名牌、中国名牌。
　　1998年海尔“出口创牌”，全力实施国际化战略时，时常遇到类似冲突———要进国外一些大的连锁店，对方要求必须打他们的品牌，而海尔坚持打“海尔”牌。进大连锁店
受阻，海尔采取迂回战术，通过进其周边的一些小店慢慢渗透。海尔质量不错，设计又漂亮，一些消费者在小店看到后，就到大的连锁店去问。问的人多了，大连锁店自然注意到，
“这个品牌不错，可以试一试。”就这样，海尔登上了“大雅之堂”。
　　“创建一个国际品牌不容易，要耐得住各种寂寞、诱惑。”张瑞敏感慨万千。他举例称，海尔到美国建厂时，许多人不理解，认为这是放弃国内的“肥肉”，到国外“啃骨
头”。
　　“当时如果不到美国建厂，怎么能被美国老百姓认可，怎么能成功地成为美国本土化名牌？”张瑞敏反问道。
　　品牌的本土化
　　在今天看来，海尔先难后易、先攻欧美等发达国家市场，树立品牌形象后再向世界各地拓展的思路，与索尼、松下等日本企业上个世纪国际化路线有异曲同工之妙，张瑞敏对此表
示认可。他解释道，相当多的中国企业从80年代初引进日本管理，但并不成功，原因是其只注重形式，忽视了思想和内容，而海尔则相反。
　　海尔在国际市场上为客户找产品的做法至今为业界称道，该做法的最精辟之处就是通过量身定制个性化产品，较好地满足当地消费者需求。去年春天，前来青岛“布道”的世界营
销大师米尔顿·科特勒在阐述其“品牌就是为消费者创造价值”观点时，充满激情地讲述海尔在美国市场为大学生、单身贵族定制小冰箱的案例。科特勒认为，海尔通过向小群体消费
者销售创新产品方式建立了海尔品牌形象，“这些大学生将因使用第一台冰箱而记住海尔”，然后逐步扩大市场份额。
　　张瑞敏称，海尔创建自主品牌收获颇丰。譬如，通过本土化的名牌运作，海尔获得了更多的用户资源，定单连年大增。手握大宗定单后，海尔找很多工厂搞起代工，去年以来海尔
没有投资或合资建厂，而在全球的制造基地却增加了9个。这9个制造基地，海尔人称之为国际合作工厂，借助这些海外生产经营网络，海尔可有效地规避反倾销、技术壁垒等风
险。