外企职工的娘家人记东芝电梯中国有限公司工会主席沈晓东

    　　从一名普通的设计员，成长为安装技术中心负责人，他扎根岗位，做一颗发光的“螺丝钉”；迎难而上，做劳资双方的“减压阀”；创新平台，做职工成长的“助推器”。
　　他，就是东芝电梯(中国)有限公司工会主席沈晓东。在他的努力下，东芝电梯工会先后获上海市构建和谐劳动关系创新奖、上海市模范职工之家等荣誉，他本人也荣获上海市劳模称号。
　　一颗发光的“螺丝钉”
　　沈晓东负责的是全国五大区30个分公司和200家授权安装工程公司的技术支持，东芝公司电梯出货量每年2万台左右，每天要解决从全国各地过来的技术支援请求和疑难杂症诉求，其工作的繁忙程度可想而知。
　　2010年9月，成都群光广场项目需要赶在春节前试营业。沈晓东第一时间飞到成都，一头扎到现场，组织安装、管理、监督项目进度，一待就是4个多月，确保广场的如期开业，被客户评为2010年优秀供应商。善于创新的沈晓东带领团队开发了“本体施工法”，免去了原先电梯安装需要搭建脚手架的步骤，安装成本节省20%，工期缩短30%，被推行到全国200多家安装工程公司。
　　2014年他针对高速电梯安装，开发了“吊篮施工工法”，在东芝首个国产化高速机种项目“青岛金石广场”的施工中得到了验证，获得东芝日本总部的认证。
　 　劳资双方的“减压阀”
　　工会是职工的娘家人，外企工会更是职工的依靠。
　　2011年，沈晓东被职工们推举成为工作主席。接手工会工作才半年的他，遇到了职工的“停工静坐”事件，公司的生产一度处于瘫痪状态。在这个紧要关头，沈晓东迎难而上，他一方面与资方积极协商，要求其多考虑一线职工利益;另一方面做职工的思想工作，耐心听取职工们的加薪诉求。整整一个星期，他都要忙到半夜才回家。经过几十次的斡旋，拟定出了新的合理加薪办法，化解了这场劳资“危机”。
　　2011年年底，沈晓东在“静坐事件”启示下，建立了工资平等协商机制，并推广至全国30家分公司，每年有2100多名职工受益。2012年-2014年，职工每年的加薪幅度保持在10%左右。通过这项长效机制，加之沈晓东的积极呼吁，2015年，资方为职工交纳的补充公积金更是从原来的14%提升到了24%。
　　沈晓东还与公司日方总裁作深入的沟通，确立了劳资双方的沟通机制：一是每月召开一次工会、职工代表和日方总裁以及相关行政领导的三方沟通例会，及时了解职工动态及面对面商讨解决方案;二是日方总裁出席一年一次的职工代表大会，与职工代表面对面的交流。这些机制，改善了劳资双方的关系，提升了企业凝聚力。
　 　职工成长的“助推器”
　　从2013年4月开始，沈晓东为职工们创新搭建了“改善提案”平台，突出了“三全”的新概念：全员参与，全方位，全过程。职工针对生产管理、生产操作到生活后勤等方方面面提出改善性提案，工会每月对改善提案进行评定，对优秀的改善提案给予实施和奖励。电气班组提出的关于电梯操作面板的改善方案，用自己制作的检验仪器替代人工检查，解决了人工检查差错率高、效率低的问题，产能提高了1.24倍。门机作业改善、运输费用改善、询价业务改善等方案推行实施。仅2013年度职工就提交改善提案122件，其中76件采纳，共计节约成本73万元，增加利润176万元。
　　沈晓东把“三全”的新概念应运到劳动竞赛上，把以往集中一段时间、一部分职工参与的技能比赛，创新为全体员工参与，覆盖全部工种，并贯穿于劳动生产全部过程的劳动竞赛。经过一段时间的实施，全体职工的技能得到持续有效的提升，特别是生产过程中的综合能力得到强化。本企业参加日本东芝总部组织的和总部参赛团参赛的全球技能比赛，有来自中国等7家海外参赛团队，取得了1金、1银、1铜的优异成绩，是唯一一家获得奖牌的海外参赛队，在全世界团队前展现了中国职工的风采。