记江苏上能变压器有限公司技术中心经理郭跃光

　　郭跃光所在的江苏上能变压器有限公司，是一家生产各类特种变压器的企业。由于特种变压器都是非标产品，几乎每一台变压器都要量身定制，这对公司技术人员带来了极高要求。而作为技术部门负责人，自公司成立以来，郭跃光每次都能顺利完成各种急难任务，更是带出了一支专业过硬的技术团队。总结经验，郭跃光认为，作为团队领导者最好采取“无为”的领导方式，才能激起成员的工作意愿、提升执行能力、消减心理抗拒，达到“无为而不无为”的效果。
　　在郭跃光看来，过硬的技术功底和勇于承担的责任心，是实现“无为”领导的基础。
　　2003年，在大型央企有过多年研发经验的郭跃光，作为技术骨干进入了江苏上能。此时的上能才刚起步，整个研发部才3个人。进入公司没多久，公司总经理江建清就向研发部提出，重点研发高压变频变压器。在当时，这是相当前沿的课题，没有可借鉴的成功案例。作为部门负责人，郭跃光决定拜师求学。于是他只身奔赴天津，找到国内变压器领域的一位资深专家，根据上能的生产水平，共同研究制定设计、生产方案。反复推敲、实验了近半年，终于研发成功。这一战，打响了上能的品牌，也在公司树立了郭跃光的技术权威。
　　此后，随着订单激增，研发部门人员也不断增加。“在上能，平均每四名员工中就有一名研发人员。”管理和研发的双重压力，一度让郭跃光疲于奔命，而他最终决定采取“无为”的领导方式，源自与日本客户的合作。
　　当时，上能为该客户生产一批非标干式变压器。为保证产品质量，客户派出了一批品控人员，常驻上能，提供技术支持、监督产品质量。“可是，遇到难题向日本品控员请教时，不管怎么软磨硬泡，他们都不肯提供解决办法。”郭跃光说，起初公司上下都很恼火，觉得对方在技术保护，于是一狠心，决定自力更生。
　　当研发人员把样品拿出后，日方品控员也没有给出任何评论或建议，而是不厌其烦地一个个参数、设计原理仔细询问。“材料如何选择、温升如何控制等等，我们考虑到的、没考虑到的，都必须详细解说。”郭跃光说，起初公司员工很不以为然，“但问着问着，我们很快就发现了设计缺陷，回去自己琢磨整改方案，再给日方检测，如此往返，等到日方不提问题，就说明产品通过了。”
　　通过几次与日本客户的合作，郭跃光终于领悟了对方如此“保守”的奥秘。“大多技术出身的团队领导，总是不满下属工作，喜欢指手画脚，恨不得亲自上阵，这固然是责任心的体现，但往往起到‘反作用’，不但领导身心俱疲，更会造成下属不敢干事，不愿干事。”
　　于是，借鉴日方的管理方法，郭跃光改变了以往事事参与的风格，遇到难题，不直接给答案，而是多提启发式的问题，逼设计员自己去摸索、改进，让上能研发团队的技术水平得到大幅提升。
　　前不久，上能又对研发部进行了重新架构：根据产品种类，细分为了多个事业部，每个事业部的研发员，各司其职。如此一来，郭跃光身上的担子更加变轻。“如今，凡是下属能做的事，我绝不参与；重大难题，我主持讨论会，大家一起商量。其实我作为领导，也不一定都对，集思广益，更能形成合力。”