银光集团管理变革现代化企业密码

　　视频监控遍布各生产线，无人车奔波在产品转运的途中，三维可视化应用，收料、送料远程控制，工艺数据自动上传，员工们坐在宽敞明亮的自控室内，通过鼠标即可完成以往需要几个人才能完成的工作，管理人员通过手机查看视频，就能做好8小时之外的监管工作……

　　这是中国兵器工业北化研究院集团甘肃银光化学工业集团有限公司向先进现代化企业“取经”的缩影。

　　近年来，银光集团为落实兵器工业集团“坚定不移地履行好强军首责、推动高质量发展、建设世界一流企业”的新时代发展方针，准确识变、主动求变，以“同比看改善，对标看能力”为着眼点，对内，自己与历史最好水平比，系统查找企业管理存在的问题，追根溯源，改善各项基础管理指标；对外，与先进企业比，努力找差距、补短板。通过同比对标的方式，银光集团逐步***了现代化企业管理的“密码”。

　　密码一：生产线“连续化、自动化、智能化、无人化改造”

　　在国内首条含能材料绿色化智能示范线——含能公司DNT产品生产线上，以往100多人承担的生产任务现在只需要42人即可完成，每年有18万吨DNT 产品从这条生产线上产出。该生产线经过连续化、自动化、智能化、无人化改造后，生产效率提高了50%以上，实现了100%可视化管理，转动设备100%实时在线监测，原材料动力能源逐年下降5%，原材料消耗逐年下降2%，生产线工艺控制水平始终在国内业界保持最优，做到了生产线最平稳、自动化水平最高以及无人化操作。

　　“十三五”期间，银光集团投资1.25亿元，先后建成了移动化办公、自动化生产线、数据仓库系统建设、主数据平台、视频监控集成平台、私有云平台等涉及生产线操作、日常管理各方面的智能制造平台。这些新技术、新成果的投入使用，从根本上改善了手工操作多、耗能高、本质安全程度低的局面，基本实现了生产经营过程透明化、可追溯、实时定量统计的数字化管理。

　　密码二：从管“正常”向管“异常”转变，从管后向管前转变

　　小小一方电脑屏幕能够解锁生产线管理的新技能，这就是“黑屏管理”。聚银公司员工吴明生作为企业“黑屏”试点成功“第一人”，介绍了黑屏管理的运行原理：“当生产线处于平稳运行状态时，控制室的电脑处于黑屏状态，无需操作人员监控屏幕，一旦生产工艺报警出现，系统会在电脑上自动弹出报警窗口，待故障处理完成继续进入黑屏状态。”

　　黑屏管理是推动企业从管理“正常”向管理“异常”转变的一次有益尝试。银光集团对标先进企业定员标准，通过生产线的技术改进、自动化改造、视频监控系统等项目的实施，引导员工从管 “正常”向管“异常”转变，避免人力资源浪费。银光集团全员劳动生产率由2016年年底的10.5万元/人•年提升至2020年年末的33.14万元/人•年。

　　此外，银光集团通过其他举措推进“管异常”，形成异常有发现、有处理、有责任追究、有培训教育的闭环管理模式。建立了工序质量异常管理和4M变化点管理流程，提升主要产品直通率；开发了工艺异常管理信息系统、设备分析、工艺异常分析等应用，在系统中优化工艺异常参数取点方式、数据节选时间，增加数据分析、统计、语音报警功能，确保异常发生时，操作人员能第一时间发现、处理问题。

　　在此基础上，银光集团推行设备“管后”向“管前”转变，深入推进设备全寿命周期管理和设备预检预修。在设备全寿命周期管理中，全面推行建立公司层级设备故障库，通过收集设备的动态运行参数，提高设备管理到维保的流程运作效率，目前建立完成泵类、电气、仪表3大类设备统型。在预检预修工作中，建立备用设备定检预修标准，根据设备使用情况，制定备用设备和使用设备的切换周期，实行定期切换制度，不断提高设备自主保全水平。

　　密码三：制定科学考核体系，提升基础管理的改善水平

　　银光集团以“全方位、多维度、看改善、定绩效”为内部考核思路，搭建起“单位分类、人员分层、业绩分级、考核对标、薪酬对位”的绩效考核模式。

　　凸显改善力量，有改善就有提升。银光集团改变原来利润指标为主的考核方式，调整为凸显改善，加大改善指标的考核权重，提高“改善”在绩效管理中的比例，将“重结果”改为“过程改善和结果改善双并重”。以对标为引领发挥预算改善作用，建立了统一的预算指标编制标准，各专业将管理状态在同一平台上进行比较，形成良性竞争机制，改善差距，达到“有改善就有提升”的意识。

　　“三项制度”改革，调动全员积极性。银光集团在各部门与部门之间、各分子公司之间、员工之间实行ABCD绩效排名考核体系，建立“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”三项制度。银光集团通过严格考核、从严选用、末尾淘汰等工作，深入推进干部管理机制改革，2021年目前已退出中层管理人员13人，对骨干人才和专业技术人员低聘、解聘6人；加强人员总量调控，分步实施人员分流，开展“一专多能型”员工培养，加大人员内部调剂和流动，推进各类人员向主业、关键岗位、核心业务转移。在薪酬方面，按照“绩效升、工资增，绩效降、工资降”的分配原则，通过真考核、硬兑现，确保效益与激励“挂钩”，有效激发了各分子公司抓生产、谋效益、拓市场的积极性。

　　银光集团“同比看改善，对标看能力”管理成果，获得兵器工业集团管理创新二等奖，国防科技工业管理创新二等奖。

　　数据是最好的见证。2021年上半年，银光集团物耗能耗节约2150万元，大宗原材料采购节约成本约5000万元，产品产量同比增加21％，生产效率同比上升4.3%，设备故障率同比下降0.51％。（王安怡）