模块式功成身退上海机场运营模式分家管理

　　上海国际机场股份有限公司2003年第一次临时股东大会12月15日正式通过一项“关于与上海机场（集团）有限公司进行资产置换”的决议。集团公司将以在浦东机场一期工程中的主营业务资产及机场航油公司40％的股权，与股份公司在虹桥机场的候机楼相关资产进行置换。这表明曾为上海“一市两场”运作发挥重要作用的“模块式”管理模式功成身退，股份公司将退出虹桥机场而集中精力运营浦东机场的客运业务资源。
　　上海机场集团董事长吴念祖强调，“模块式”管理为上海机场成功运作“一市两场”发挥了积极作用，这一模式符合当时的客观形势。1999年9月16日，随着浦东机场一期建成并投入使用，上海率先成为我国大陆拥有两个国际机场的城市，许多经营管理新课题接踵而至。
　　首先就是两个机场的资源整合以及空域、航路、航班的合理分配。上海结合中国实际和上海特点创造性地推出“模块式”管理体制，先后组建起了经营、保障、建设、资产管理等四大模块，管理两个机场的相关资源。这一体制促使“一市两场”迅速发挥效益并取得协调发展，避免了可能出现的无序竞争和不必要的浪费。
　　随着上海客货运输量的超常规增长，随着两大机场定位的变化，随着努力建成以浦东国际机场为主的上海国际大型航空枢纽这一国家战略目标的确立，“模块式”管理的不足也日益显现。最大问题是割裂了旅客运输生产的业务链，因为每个机场都有三个以上的公司来管，服务流程难以衔接，影响了服务质量的进一步改善和服务水准的进一步提高。
　　此次资产置换后，两大机场将各自由一家公司管理：股份公司构建以浦东国际机场航空运输业务为核心，以旅客和航空公司为顾客群体的专业性机场经营管理公司，集中力量打造浦东机场的“枢纽核心”；管理公司则负责虹桥机场的经营。机场集团负责人透露，新机制不仅有利于上海航空枢纽的建设，更为股份公司引进国际行业战略投资者奠定了基础，因为两个机场的产权更加明晰，生产链及业务功能相对完善了。