新机制下的精确行走来自青岛公平衡器总公司的调查报告

                                                                                   这几天，青岛公平衡器总公司董事长兼总经理李玉益决定买车。
　　公司生产的大型衡器，按现在月订货额80余台算，一年下来得1000台左右，产品有点供不应求。年初，公司刚刚在即墨普东工业园建成全国最大的大型衡器专用基
地，生产能力没有问题，只是人手有些紧张，但职工自愿加班加点，按时完成生产任务应该也没问题。然而，客车司机出了问题。
　　由于基地才建成不久，产品又有一定的技术要求，短期内必须由原有职工“操刀”，每天在市区与即墨之间往返于是不可避免。为此，公司租用了一辆大客车，司机也是
随车“租”来的。职工加班加点，下班时间自然拖延，但司机不干了，增加工资也不行。司机声明，多给钱不要，车过时不候。
　　最重要的是，职工多次反映这名司机作风散漫，其工作方式使他们觉得格格不入。这些反映促使李玉益下了决心，把租来的司机和车一起辞掉，公司自己买车，自己配司
机。
　　“在改制后的公平衡器，这种懒洋洋的人根本没有立足之地。”李玉益说———如今，在评论某一件事时，李玉益总是自觉不自觉地与改制扯在一起。改制，至今仍是李
玉益和公平衡器总公司所有职工最热衷的话题。
　　全部买断
　　公平衡器改制，要追溯到1997年。那时候的公平衡器，有点“硕果仅存”的味道，因为放眼国内衡器企业，要么破产倒闭，要么举步维艰，公平衡器的利税却持续递
增，“风景这边独好”。那么，公平衡器为什么在这样一个良好态势下，仍主动要求在青岛工业企业中先期改制呢？
　　李玉益认为，做衡器讲求精确，做企业也要讲求精确，企业在发展过程中的紧要步骤，必须走得分毫不差。改制，就是在精心运筹之后走出的第一步。1997年3月，
这个成立于1933年的企业，由384名职工全部买断可经营资产，改为股份合作制企业，完成了它历史上的重大转折。募集资金时，与其它买断企业“求爷爷告奶奶”、千方百计
做职工工作不同，公平衡器的职工入股情绪高涨。原先，经市有关部门核定操作的股本金为150万元，但职工实际入股资金竟然达到286.5万元。
　　职工入股踊跃，缘于对企业前景的美好预期和对企业管理层的高度信任。李玉益1989年成为公平衡器的“领头雁”，上任8年，职工工资增加两倍，没有一个职工下
岗，从未拖欠过职工的医药费和国家规定的各种保险、补贴，还给全体职工办理了人身意外伤害、家庭财产保险，解决了160多名职工的住房。李玉益本人多次被评为青岛市廉洁勤
政好干部和优秀共产党员。毫无疑问，李玉益和他的领导班子，靠着廉洁、勤政形成了凝聚力和亲和力，并使爱岗敬业在公平衡器蔚然成风。
　　然而，仅仅依靠自觉性是不够的。公平衡器的管理层苦苦思索，如何将这种爱岗敬业的风气固定下来，也就是说使其上升为一种制度，因为只有制度才会规避短期行为。
此时，市政府推动的股份制改革，真可谓“小雨来的正是时候”。而且，企业日后的发展证明，改制所带来的，远远比公平衡器当时设想的要多。
　　第一决策
　　全新机制下的公平衡器，开始了全新机制下的经营运作。有史以来，公平衡器的职工们第一次以股东的身份，参与企业的管理与经营。而第一个决策，便是挥师太行。
　　公平衡器的老产品机械衡器，因为当地原材料缺乏等原因，在青岛难以发展。1998年初，公平衡器经过详细考察论证后决定，把机械衡器移至太行山麓的河南焦作，
建立分公司。这一方案提交股东大会讨论后，全票通过。并且，股东们提出了不少修订意见，包括只投设备，不投现金，技术、品牌作为无形资产投入，以及法人代表由本公司人员担
任，分成比例占大头等等。
　　这些意见被采纳后，立即进入实施阶段，分公司很快运作成功，达到了年产6万台机械衡器的能力。由于当地原材料和劳动力相对便宜，加上运输费用大幅下降，生产成
本只有原来的一半。3年内，公平衡器便从河南拿回利润100多万元。挥师太行，不但成功地转移了老产品，巩固了传统市场，扩大了规模，公司还腾出更大的精力，增加了电子衡
器和专用衡器的生产。
　　抚今追昔，李玉益感慨良多：“改制使我们真正把命运掌握在自己手里。而且，一个方案的实施，经过了公司上下的反复论证，步子走得既准且稳。”改制以后，公平衡
器摆脱了“婆婆”的束缚，有了经营生产的决策权，可以根据市场状况当机立断。董事会、监事会、股东大会的设立，使企业的每一项重大决策，都经“三会”讨论通过后实施，自然
大大提高了企业“行走”的精确性。
　　迅速扩张
　　改制所带来的变化远不止一个自由和民主的决策权。改制还使企业的组织结构、管理结构发生了深刻变化，使企业的扩张潜力大大发挥出来。
　　改制过程中，公平衡器按照生产需要，通过民意测验对机构设置和中层干部进行了精减、调整，清理了部分挂靠员工。同时，内部激励机制逐步显现出强大的推动力。由
于每一位职工都是股东，所以职工从原先单纯出于自觉的无私奉献，转向把企业命运与自身命运联系在一起。公平衡器总公司在采购、生产和销售等方面形成的的崭新关系，足以说明
这种变化。
　　在公平衡器，从原材料进来，到生产、销售，直至货款收回，整个过程全部公开。采购与生产、生产与销售、销售与采购这三对“矛盾”，在这一过程中互相监督，互相
制约，最后形成了互相促进的局面。例如，有一次采购部门进了一批蛇皮管，三箱的长度还不足两箱，生产车间的职工发现后，马上找采购部门，采购部门又找到供货单位，直到追回
欠货为止。对于产品质量，采购和销售部门同时“盯着”生产部门，销售部门则直接受生产和采购部门监督，并将产品状况迅速反馈回来。
　　当然，最有说服力的是企业的效益。改制以后，公平衡器的产量、销售收入、利润等主要经济指标，以年均20％的速度持续增长，经济效益居全国同行业前列，日用衡
器产销量居全国第二。有了这样的实力，公平衡器才得以根据产品供不应求的形势，在今年年初投资1200万元，落脚即墨市普东工业园，建立分公司。普东分公司占地60亩，厂
房8000余平方米，一跃成为全国最大的大型专用衡器生产基地，预计今年大衡器产销量将增长50％。
　　挥师太行，使公平衡器有了一只翅膀；进入普东工业园，则使公平衡器再添一翼。“是改制让公平衡器振翅腾飞。”李玉益如是说。内部激励机制的建立，使各职能部门
形成水涨船高的“竞合”关系；职工与管理层的良性制衡，则通过董事会、监事会和职工代表大会充分体现出来。
　　试水 M BO
　　公平衡器的改制是不是到头了？李玉益和管理层以及职工们并不这样想。他们还想尝试更深层次的模式。这种想法使他们盯上了 MBO，即管理层收购。他们期望这种
模式能给企业带来更灵活的机制和更大的发展空间。
　　改制以来，由于管理层在职工心目中的威望很高，再加上管理层对方案实施的审慎与精确算度，公平衡器的每一项重大决策都没有遇到过职工的任何阻力，也没有出现过
失误。因此，尽管公司管理层长期以来在持股比例上的徘徊不前，但并没有影响企业的管理和经营。然而，随着企业的“行走”步步接近改制的纵深层面，M BO渐渐成为一个不容
回避的问题。
　　无论在改制前还是改制后，公平衡器的干部职工们始终没有放弃过对奉献精神的追求，但是，改制以后的迅速发展，尤其使李玉益品味到先进机制的甜美。一个先进机制
一旦确定下来，必将产生源源不断的动能，推进企业向前发展，这成为公平衡器着手解决管理层持股问题的依据。而且，改制企业中，经营者持股达不到决定性的程度，难以调动管理
层的积极性。平均持股，可能导致新平均主义，不利于管理层的决策，也不利于管理层的稳定，这一现象在其它改制企业中屡见不鲜。有鉴于此，李玉益决定试水M BO。
　　改制之初，李玉益在公平衡器持股所占比例不到3％，管理层加起来还不到10％。这两年来，根据退休退股、退养减股的有关规定，公平衡器的管理层对这部分股份进
行收购，使管理层持股比例有所上升。如今，李玉益个人持股已经达到了15％。
　　李玉益认为，试水 MBO的终极目的，是建立起完善的公司法人治理结构，使公平衡器能够一以贯之地精确“行走”，走出一条完美的上升曲线。因此，着眼于企业的
长远发展，李玉益想大胆地试一下。