肥城地税再造税源管理新架构

　  税源管理专业化程度不强，曾经成了肥城市地税局在税收管理工作上面临的瓶颈，然而在经历了一番对税源管理架构的调整，以及对税收管理员工作职责的分解，随着一套“分级分类分环节”的专业化税源管理流程的投入运行，该局的税源管理状况焕然一新。

　  税源状况掌控不及时

　  “随着纳税人数量以及规模的不断增加和扩大，现行的税收管理员管户制度已经不能满足税务机关对税源进行精细化管理的要求。”肥城市地税局局长宋来竹告诉记者，2009年上任之初，他就发现作为一局之长，自己竟然很难对全局的税源状况有个及时准确地了解。“局领导班子获取税源信息几乎全要依赖一线税收管理员的反馈，而当时税收管理员的工作状况是，不论税源大小，眉毛胡子一把抓，工作比较忙乱，对税源状况掌握不准不细，甚至出现人为调控收入进度的问题。”宋来竹说。

　  税收管理员直接管户还造成了执法权过度集中，使一线人员执法风险大为增加。原有的税收管理员‘包户到人、各事统管’的全能集权式管理方式，使企业从有(开办)到无(注销)，乃至其经营期间的***管理、账簿设置、日常检查都要由税收管理员经手，执法权的过度集中，管户数量的不断增加使他们在工作中面临着巨大的执法风险。

　  以管户为主导的税源管理模式还造成了资源分配的不均衡。以个体管理为例，肥城市有个体工商户8000余户，当时肥城市地税局从事个体税收管理的税收管理员人数为34人，占全局总人数的20%，而他们每年征收个体业户税款还不足4400万元，只占总收入的5%左右。

　  变管具体户为管具体事

　  将税收管理员的管户职责拆分为管事职责，让肥城市地税局找到了对税源进行精细化管理的切入点。

　  国兴义是肥城市地税局直属分局的税收管理员，在工作职责调整前他手里的管户有200多户，都是企业纳税人。他告诉记者，他的管户涉及金融、保险、房地产、建安、餐饮、邮电通信多个行业。“对这些管户，我一年走一趟都很难做到，就别说精细化管理了。”国兴义说。

　  现在国兴义的工作职责是对所辖的400多户企业纳税人进行催报催缴、***巡查和税款清算。他对记者说：“虽然面对户数增加了，但是由于我的工作变成了对具体环节事项的控管，这样一来，以前集中在我一人手中的执法事项被分解了不少，我工作出差错的几率下降了很多，工作做起来变得相对轻松了。现在我是越管越熟悉，基本摸清了相关纳税人的办税习惯，日常管理的针对性也更强了。”

　  国兴义工作职责的转变只是肥城市地税局众多税收管理员工作职责改变的一个缩影，他们对税收业务流程进行梳理、分解、重组、合并同类项，整理出了便于实现业务事项管理的“咨询—受理—调查—审核—审批—评估—检查—执行”八个流程节点，实现了依据业务主流程进行职能设置，明确了工作内容、办理时限和风险点，保证所有的业务都集成于“工作流水线”上，并通过流程将工作推送到下一节点人员的工作平台，做到了“工作找人、信息找人”。

　  税源管理分级分类

　  在对全局所有税收管理员的工作职责进行重新界定的基础上，肥城市地税局抽调了15名业务骨干成立了税源管理科。

　  马宏儒是这个科的科长，他告诉记者，分级管理是通过对税源管理的内涵进行科学分解，抽取出“管理”和“监控”两部分，市局税源管理科直接面对纳税人履行“监控”职能，参与税源管理，基层分局则结合市局的监控结果履行“管理”职能，实现了管理与监控的有效分工和相互制约。

　  “基层分局会根据任务内容将工作分配给负责相关事项的税收管理员进行处理和分析，并将结果反馈给我们。市局的各行业监控组也会规定时限内向风险管控组传递核实处理结果。对进入稽查程序的事项，稽查局也要按时限将稽查结果传递风险管控组。”马宏儒介绍说，“风险管控组会对各部门的风险处理结果进行汇总分析各绩效考核，定期将风险控制结果向分管局长汇报，按季向局长办公会汇报。这样一来，局领导班子就对税源有了全面系统的了解，为决策提供了科学可靠的依据。”

　  马宏儒告诉记者，在重组税源管理架构的同时，他们还根据纳税人的经营规模和行业特点将税源划分为“重点税源、一般税源、零散税源”，分类实行精细化、规范化管理。像前面提到的个体税源即被列为零散税源，针对这部分税源，他们以核定征收、委托代征为主，实行集体履职，“全面核定”一年一定、“动态核定”一季一定，定额核定领导小组按年度组织清查他们把重点税源的监控权集中到市局税源管理科，提高了信息采集、评估分析、发现异常的准确性，促进了对主体税源的有效控管。

　  税源管理新模式的实行给肥城市地税局的征管质效带来明显变化。截至目前，他们已分6批对148户重点税源企业实施预警评估，增加税款3952万元，占这些企业当期实纳税款的6%。去年，税收收入总量创历史新高，全年组织各项收入89251万元，同比增收13052万元，增长17.13%。