贵州好花红公司党委四转变四整合四提升以高质量改革引领高质量发展

    近年来，贵州好花红公司认真贯彻落实国企改革三年行动各项要求，坚持“三个有利于”标准，努力克服原好花红、交建、锦绣、农投四家企业在经营理念、思想观念、企业文化、体制机制等方面的差异，持之以恒深化改革，逐步建立完善现代企业制度，为实现高质量发展奠定坚实基础。

“四个转变”激活改革动力。转变思维模式。坚决打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“旱涝保收”等固化思维，树立市场导向，增强契约精神，按照“不报名不聘用，不竞聘不上岗”的原则，开展一轮“全体起立”的双向竞聘，实行先定目标再选人、先接目标再上岗，层层签订劳动用工合同和目标责任书，以实绩看担当、以能力定去留。转变管理模式。坚持“先改主席台、再改前三排”，通过“四个压缩”着力去行政化机关化。压缩高管人员，州管干部从27名压缩至12名（其中领导班子9名、州管干部3名）。压缩内设机构，将原4家集团公司39个内设部门压缩至12个，将子公司原有党综合服务部门统一合并为1个。压缩管理层级，将原交建集团公司下属的交建公司、交通设计院、检测公司、高开司，原锦绣集团下属南锦驾驶人公司5家企业作为好花红公司下属一级子公司提级管理，管理层级控制在3级以内。压缩人工成本，制定市场化薪酬制度，人工成本较改革重组前压缩了10%。转变经营模式。大力弘扬拼搏精神，坚决摒弃“坐等项目***”的落后思想，紧紧围绕“四新”主攻“四化”，抢抓新国发2号文化政策红利和市场机遇，充分打好信用评级AA+和建筑施工一级资质两张牌，聚焦主业主责，组建7个高质量发展工作专班，加大力度跑市场、跑项目，先后谋划交通建设、文旅康养、现代农业、林业资源开发、土地资源开发等项目30个，中标龙里S522、S103以及G210都匀阳安至独山影山等建设项目4个，投资总规模达25亿元。转变发展方式。加快清理“两非两资”，对10户不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主营非优势业务（企业）进行清理清退。充分发挥公司投、融、建、管的业务优势，统筹全局发展“一盘棋”，改变过去靠收租金、收融资担保费发展的单一模式，着力从平台向实体转型，从高负债向高质量转型，积极参与“四新四化”，做大实体、夯实产业基础。坚持在系统内部“大循环”，实行资源上相互整合，资质上相互补短、业务上相互支持，实现协调发展。先后推进黔南州职业技能综合考试中心项目、各县市土地开发整治和国家储备林建设，搭建了大宗茶贸易平台，建成了农特产品展示运营中心，打造了贵州好花红电商直播基地，拓展了直播带货、技能培训等新业务，“一主四特多元”的发展格局正在形成。

“四个整合”汇聚改革合力。整合资产资源。将好花红公司本部及锦绣公司、交建集团、农投公司、数智云网公司、高开司6家子公司共298人集中办公，提高了议事决策和沟通协调效率。将原锦绣集团闲置房屋资产进行对外招租，将原锦辉酒店一楼餐厅改为黔南州农特产品展销中心和电商直播基地，高效盘活了闲置、低效资产。整合制度机制。厘清“三会一层”权责边界，重新修订“三会”议事规则及其清单，划定“三重一大”标准及议事范围，同时修订各项规章制度63项，实现制度统一。改变原有作息方式、办公方式等，执行一个时间表、一套办公系统、一套审批流程，实现工作机制统一。整合企业文化。注重总结提炼原好花红、交建、锦绣、农投4家企业形成的务实担当、开拓创新、弓背围桥、俯身修路等企业文化，结合公司实际，提出了培育“务实、高效、敬业、创新”的好花红企业文化的思路，得到了干部职工的普遍认同。同时，制定了统一的工装、工牌和司徽，规范好花红公司VI设计，不断增强员工的认同感、归属感和安全感。整合党建品牌。公司重组以后，各家公司原有党建品牌，如“筑路先锋”“康旅赋能”“党旗飘三农笑”等难以涵盖各个方面。对此，公司党委集思广益，决定以“瓣瓣同心·好花更红”党建品牌（“瓣瓣同心”源于******“京津冀如同一朵花上的花瓣，瓣瓣不同，却瓣瓣同心”这一妙喻；“好花更红”源于公司简称“好花红”，寓意好花红、交建、锦绣、农投四大板块也像好花红公司logo上的四朵花瓣，瓣瓣不同，也瓣瓣同心）统领基层党建，取得了明显成效，党组织的凝聚力、感召力显著增强。

“四个提升”释放改革活力。提升决策效率。全面优化议事程序，坚持落实党组织研究“三重一大”事项前置程序，出台《董事会向经理层授权管理制度》，充分授予经理层27项权力，对于已授权经理层、子公司的权利，充分做到授权不前置、前置不授权，切实保障经理层依法行权履职。对于党委前置研究的事项，结合工作实际进行再优化，如规定“对重大突发事件或紧急情况来不及召开党委会，党委书记或副书记在通过一定方式征得其他委员同意后，可即时处置，事后应向党委会报告，党委会按程序予以确认。”极大简化了决策环节，有力提升议事决策效率。提升头雁效应。扎实推行经理层成员任期制和契约化管理，配套完善落实董事会职权方案及经理层业绩考核办法、薪酬管理制度等，与经理层人员层层签订“两书一协议”（年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议），突出科学性、挑战性，量化指标占比达到100%，对不同岗位的经理层成员，实施“一人一表”的差异化目标和考核，更好地发挥“头雁效应”，形成“以上率下、协同发力”的改革合力。提升一线活力。制定印发《子企业重大事项请示报告实施办法》、《公司向子公司授权放权清单》，充分为子公司放权赋能。聚焦项目攻坚，适时抽调精干力量下沉到基层一线，实现系统内人才自由调配。坚持工资总额管理，大力推行生产单位和生产一线员工绩效高于机关员工绩效25%的机制，不断释放生产一线执行力、创新力、战斗力。提升员工动力。制定《竞聘上岗管理办法（实行）》，让中层干部“如坐针毡”，坚持中层干部向职工代表大会述职述责述廉，倒逼中层干部履职尽责。制定《末位调整和不胜任退出管理办法（实行）》，坚持目标考核，严格兑现奖惩，执行“岗变薪变”、“双增双降”，增强员工的紧迫感和危机意识。研究出台《我为企业献点子实施方案》、《促高质量发展全员“争项争资”激励制度》，广泛开展“双争标兵”创建活动（争当献点子的标兵、争当跑项目的标兵），积极探索建立超额利润分配制度和子公司实施年薪制制度，在项目落地和资金争取上营造起抢抓机遇、敢想敢干，务实高效、敬业创新的浓厚氛围。