极限革命流程再造要实现三个零——访谈海尔张瑞敏

                                                                                   张瑞敏沉静、自信。作为国内最大的家电企业的首席执行官，他给记者最深的印象是他的忧虑意识。
　　他说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”
　　５年前，在家电市场一派繁荣时，张瑞敏在海尔推动了一场“革命”，其目标就是“有价值的市场订单”。围绕这个目标，海尔开始推行“市场链”。
　　海尔将目前仍在进行中的这场“革命”称之为“流程再造”，但事实上，这个概念并不能涵盖这场“革命”的全部。对于一个拥有３万名员工、年销售额过７００亿元的跨国公司
而言，在家电市场竞争已变得惨烈的背景下进行这样的机制创新，风险是常人所无法理解的。流程再造，将传统的职能管理变成市场关系，这样的创新不是一纸通告就能完成的。单是
企业的内部机构，海尔５年来就调整了４２次。而结果是，海尔在这５年中没有卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。为此，海尔许多干部每周工作７０个小时。在接
受记者采访时，张瑞敏沉吟道：“太累了。”
　　很多人猜测海尔以世界５００强为目标，但张瑞敏却表示：“５００强里还有百强，百强里还有十强，十强里还有第一。即使做到了第一，还有一个如何保持的问题。”
　　海尔的实践，可能把许多关于企业管理的理论变成了“传统的”、或者“经典的”。国外不少商学院都把海尔目前所做的作为教案研究。不少专家研究后都说：“如果‘流程再
造’能成功的话，将会如何如何……”
　　对这些说法，张瑞敏微笑着回答：“还有那个‘如果’呢。”　　
　　流程再造要实现“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本
　　记者：海尔实施“业务流程再造”已经５个年头了，总体进展情况能否概括一下？
　　张瑞敏：我们现在和将来要做的主要是“流程再造”，我们自己把它分成两个阶段，第一个阶段，从１９９８年的９月８日实施市场链流程再造，到今年９月８日，一共是５年时
间，以“三化”为原则，信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织框架再造。我们这一阶段的“三化”主要体现在，利用信息化把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息
流的整合。有人认为海尔这样做是把权力集中上来而已，其实不然。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。
　　海尔“流程再造”要带来“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车
上。要实现零库存就必须是零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里；库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现。
我觉得对企业来讲，零流动资金是条生命线。
　　我们第一阶段搞的信息化，表面看是三个流，像信息流、物流、资金流整合起来，实际上使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面
对市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都面对市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另一回事。
　　扁平化和信息化的目的是网络化。成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会而做。
　　后面我们再来做的第二阶段就是怎样把每个人变成“ＳＢＵ”（策略事业单位），前一阶段是以“三化”为主，第二阶段是以“三主”为主，即主体、主线、主旨。
　　主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破了传统管理的经典。
　　主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他满足，这就是一个闭环。
　　主旨就是每个人都成为“ＳＢＵ”。这个“ＳＢＵ”不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，
我们要求少了一件他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。
　　如果员工相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了
　　记者：海尔推行市场链是受到启发呢，还是企业发展的一种必然？
　　张瑞敏：美国的哈默博士１９９４年就提出了“流程再造”的设想。１９９８年，我认识到这是一个潮流，结合海尔也应该这么做，这是信息化时代重要的改革。
　　我们提出的市场链还受“波特价值链”的启发。但价值链局限于企业内部，我们有些地方和他的理论差不多，把事业部、本部锁定价值空间，每道工序都要增值。
　　市场链要求每一次传递，从生产到销售形成闭环，首先获得有价值的订单，才能进行操作。“波特价值链”主要体现在内部，而我们把市场竞争引入到内部竞争，把市场订单变成
每个员工的订单。
　　记者：印象中，中国的企业管理并没有可以照搬的经验，对“市场链”也有种种非议。
　　张瑞敏：有人说，这种市场关系会把员工间原来的微笑变僵硬，因为同事之间变成了竞争对手。这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人
的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性
的。
　　有时我们也在想，到底会不会成功呢，应该很难。外国人来把我们的市场链做成教案，他们也说，如果海尔成功了，将是独一无二的。
　　为什么这样说呢？市场链不是一种管理方法和模式，而是一种体系。中国从改革开放到现在没有自己的管理模式和体系，曾被称为中国的管理体系的就是承包制，但承包制在农村
可以，在工业上就彻底失败了。为什么？要成为一种管理体系，要具备两点，一是必须是个有机整体；二是必须体现竞争法则。承包制不具备这两点，首先不具备各种制度的统一性，
不是有机的整体，所以出现光管产量不管质量的现象，最后导致个人负盈，企业反而负亏。
　　传统的企业都是经营上级，而“ＳＢＵ”却要经营市场。企业满足用户的要求，必须“无边界”
　　记者：从去年６月起，“ＳＢＵ”在海尔内部就被非常强调了，在这之前好像不是这样。
　　张瑞敏：从去年下半年开始我们才开始着重强调“ＳＢＵ。因为在这之前，部门的组织结构存在很多问题，那时精力主要放在这上面了。物流、商流整合后，还有需要调整的地
方，但整体结构已经可以顺起来了。过去顺不起来，相互间不支持，费了很多时间。
　　记者：有人认为，海尔的“ＯＥＣ管理”已经是企业管理的极限，它与“ＳＢＵ”有什么关系？
　　张瑞敏：“ＯＥＣ”不是建立在信息化基础上，也不把市场引入企业内部，而是从企业内部把每个事情做到位，人人都管事，事事有人管。
　　“ＯＥＣ”不能否定，但要与市场联系在一起。比如我们这个会议室，如果是“ＯＥＣ”管理，那么服务人员只管把卫生打扫得干净，客人方便不方便他不管。“ＳＢＵ”不同。
“ＳＢＵ”以创造有价值订单和用户满意度为中心，关注的是用户对我是否满意。
　　我刚到电冰箱总厂时，一年的冰箱产量才１万台。现在，我们一天的产量就是１万台。再靠以前的管理办法肯定不行。现在搞“ＳＢＵ”，要求人、订单和收入三者一致，如果没
有信息化不可能做到。
　　记者：像物流的张永劭，它既给海尔采购又给社会上的客户服务，这与通常企业与外部市场的关系不一样。
　　张瑞敏：我们提出要推倒企业内外两堵墙，因此今后不可能有边界了。现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部的资源，
而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业。
　　记者：既然是无边界企业，那么职工认同企业的是什么？如何区分自己是在海尔？还是在别的企业？
　　张瑞敏：其实对于员工来讲，他所需要的就是把他也变成一个经营者，像一间小公司一样。他首先会问你给我创造了什么样的条件，到底这家公司能盈利多少，我从盈利中可以得
到多少收入。
　　记者：无边界类似“无”的境界，我理解这种管理思想的本质应当是所有资源都是共享的。
　　张瑞敏：我们是这样推进的，但推进的程度距离我们想要达到的还有距离，因为毕竟落实到具体人身上，会有一种自然而然的排斥心理。比如你让他整合外部资源，他会想，我就
是最好的，谁还能做得比我更好呢？而且有时还会想，我整合别人的资源干出来，那不就显得我不行了吗？所以必须给他市场的压力。传统的企业都要经营上级，因为上级说了算，上
级来肯定你干得好还是不好，决定你应得多少，但现在要改变为经营市场。
　　记者：从某种意义上说，海尔现在没有上下级了。您说过，原来是上级指挥下级干，现在大家都是用户的下级。
　　张瑞敏：对，你要经营“ＳＢＵ”，你要给他们提供一些资源，而且“ＳＢＵ”各自都有自己的市场目标，现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造订单，能拿
回多少订单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理，他的任务是怎么规划有冲击力的产品或做其他正确的事。小的型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。
大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理他只负责一个具体型
号。我这个型号很好，创造了１０万元的产品，但对于本部来说，１０万是远远不够的，要１００万，可不可以使每个型号经理都达到１０万的业绩？这样１０个型号就能做到１００
万。如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的型号经理经营起来。你能不能使你的型号经理都达到目标。如果达不到，你就要研究了：是他的能力问题？还是你提供的
资源问题。
　　记者：管理上的这种变化对每个人的影响是深刻的。据我了解，直到去年，许多人思想还转不过弯来。就像你说的，拐弯时不能保证每个人不晕车。２００１年干部考核，事业部
有１３个干部被处分，去年业绩考核如何？
　　张瑞敏：少一些了。
　　记者：是主动性强了吗？
　　张瑞敏：这种观念基本上开始变了。像本部长一级，原来是不理解甚至持不支持的态度，但现在一般都转过来了。比如家电行业，有些原来非常非常好，现在却亏损得很厉害。所
以很多人说，我们幸亏搞了“流程再造”，否则现在再搞的话，会没有财力支持。家电行业已经微利了，再出现一些问题，弥补是很难的。
　　记者：所以对海尔来说，１９９８年意味着一次机会。
　　张瑞敏：对。
　　记者：暴露问题过多，会不会影响大家的情绪？
　　张瑞敏：那是肯定的。但如果你有非常明确的路线和目标，咬着牙一步步做下来，就会没问题。
　　记者：我们来海尔后，最深的印象就是海尔就像一所学校，教每个人做正确的事情。
　　张瑞敏：应该说是互教互帮吧。其实也不是你教给人家怎么做，像基层管理人员好的做法也会启发我。另外，这对于其他管理人员也有很大的帮助作用，也可以称为脑力激荡。
　　好比一场足球赛，指标是一定要进两个球，但进了两个球，不等于每次进攻都是成功的。要把问题经营掉　　
　　记者：有人说“流程再造”的成功率只有２０％。
　　张瑞敏：那还不是“流程再造”，只是搞“ＥＲＰ”（企业资源计划）。大多数都是失败的，大多数企业都是这样。最大的问题就是一般的企业会找一家咨询公司来，给我做一个
“ＥＲＰ”，但信息化靠组织结构支持，组织结构不变的话，信息化没办法。你组织结构里原来信息的传递就是割裂的、分段的，信息不是直接畅通的。你原来就不知道数据间的逻辑
关系是什么，计算机不可能找出来。所以做下来后，很多企业就变成无非是原来财务报表手工来做，现在计算机来做。也有一些国际大公司到我们这儿来，说到你们这儿做非常麻烦，
因为计算机专家不是管理专家，需要你们先搞清楚，我就要这个东西，通过编程来达到。你自己不知要什么，你想让他给你做出来，那是不可能的事儿。好比你不会画画，但你可以告
诉会画的你想表达一个什么构思，那个画家可以给你画出来。如果你没有自己的构思，那怎么画？
　　记者：这也是培养“ＳＢＵ”的一个核心观念，应该达到什么目标，应该得到什么东西？
　　张瑞敏：对。或者换句话说，原来只是企业要什么，企业很清楚，现在要把企业要的落实到每一个人。每一个人所做的加起来又超过企业原来要的。所以我们现在有一点，不仅与
国内企业不同，与国外企业也有很大不同。一般企业包括我们的管理人员收入过去都是这样：你的收入就是部下经营成果的总和，但现在不是这样了。比如一个车间，任务是生产１０
０台，干出１００台就完成任务了，但现在不行。比如一个车间１０个工序，每道工序是不是都达到１００台的要求了。比方说原来的车间主任的目标是１００，一开始干得不怎样，
到最后一天了，大家拼命加班，也就完成了；或者说１０道工序里，有９道工序都完成了，只有一道工序没完成，这一道工序拼命加班，表面看也完成了，但问题隐患会越来越严重。
现在要求每道工序都要超出１００台，怎么做，我针对每道工序来考核，可能完成１００台了，如果９道工序是完成的，只有一道工序没完成的话，你也要负责。所以就不一样了。
　　其实这个道理就好比一场足球赛，指标是一定要进两个球，但进了两个球不等于每次进攻都是成功的。当然结果还是要的，但要在结果完成的前提下再研究存在的问题，把这些问
题都经营掉。
　　企业需要创新，更需要持续的创新，而每个人最难做的就是持续创新。
流程再造成功标志是建立机制
　　记者：海尔流程再造过程中有很多标志性的概念，比如零冗员、简单化和简化，０２牌剪刀……
　　张瑞敏：我认为世界上最美的事物可能就是简约。中国传统文化里“中庸”应该是非常重要的，过去把中庸看做是走“中间道路”、“和稀泥”，其实是不对的。《中庸》有一句
话：“极高明而道中庸”。０２牌剪刀其实就是中庸之道。既要问题到０，又要２位数增长，这两个都是极端，但必须把这两个极端都走到了，达到的才是一个更高的目标。如果你去
掉了其中任何一个，那都是偏颇。又如《论语》所说的“过犹不及”，过了和不及都不行。
　　“剪刀论”是杨绵绵总裁起的名字，我当时提出这样两个指标，她把它形象地比作剪刀，实际上如果少了一个刃，或只有一个刃锋利，那么你这个刃再锋利也没用，必须两个刃都
锋利才行。
　　记者：海尔的“真诚到永远”，是不是一个用传统文化观念来解决中国产业工人素质的问题？
　　张瑞敏：中国比较传统的一些东西大家比较容易接受。但传统文化中不太好的东西也应当注意，比如说传统文化中的“不患寡而患不均”，这其实就是不要公平而要平均。市场链
其实就是要解决这个问题。外国公司大家都习惯了，你挣多少钱那是你的事儿，我认为老板给我的不合适我就不在这儿干。但中国不行，他一定要打听别人怎么样。市场链就是明码标
价，你如果嫉妒别人的话，任何岗位都可以公开竞争。
　　其实，国家、团队、企业都一样，都面临着效率、公平和稳定三者间的关系。有时候突出效率了，公平问题就不好解决；有时候太过稳定了，公平变成了平均，又没有效率了。所
以三者要兼顾，解决的办法就是与市场挂在一起，谁给市场创造了价值谁就提取自己的价值。这也体现了精神激励，谁给市场创造价值就是给自己创造价值，或者说你给市场创造价值
体现了你自身的价值。
　　记者：有不少评论说，海尔是不可模仿的。
　　张瑞敏：也不是不可模仿，因为我们自己还没有一个成熟的模块。现在的问题是把它变成一种机制还有困难。我们计划干５年，从今年开始到２００８年奥运会时，也就是２００
８年９月８日。现在要规划出一年一年做什么。为什么一定要５年？我想，简单说就是一定要把它变成一种机制，但变成一种机制会相当困难。为什么？这个机制不是说你推一推就动
一下，而是自动引发的，而且相互之间要咬合得相当好。现在等于靠上边强力推着向前走，而不是靠机制推进。
　　创新，就是不断挑战自己的成功。如果海尔对中国的工业能做一点贡献的话，就是希望能使中国的企业有一种精神，一种自强不息的精神，一种创新的精神
　　记者：很多企业都在学海尔，海尔提供给社会的基本经验是什么？
　　张瑞敏：现在，一般企业都还是想借鉴海尔一些东西以对他们有所提高，但是我们所希望的是：如果我们对中国的工业做一点贡献的话，希望的是能使中国的企业有一种精神，一
种自强不息的精神，一种创新的精神，这就是我们希望的。其实我认为现在中国企业缺少的正是这种精神。改革开放发展到今天，有哪家企业发展是受到了资金的制约、设备的制约或
技术的制约，我认为所有这些问题都不是主要的，主要的就是缺少自强不息的精神和创新的精神。
　　创新，我个人理解就是不断挑战自己的成功。日本的年功序列、事业部制等管理方法，欧美很多公司都去学习，你说它是不是成功？是成功。但把这种成功固化下来，而且把这种
成功的思维方式固化下来却是最危险的。这有点像竞技体育的冠军，都是被自己打败的。跳高项目没有一个冠军是因为成功得到金牌的，都是因失败得到第一。没有哪个不是掉了横杆
当冠军的，别人到不了的高度，你到了，你要再挑战你到不了的高度，你肯定要倒下来。
　　创新也是这样，是你不断挑战新高度的过程。这些道理，说说简单，做起来很难，太累！好不容易想到这个办法，然后马上又想这个不行了，我又要想下一个。你不可能天天都能
想出来，但通过市场链，每个员工都来想，就会解决这个问题。如果把创新的空间和压力分担给每个员工的话，很多你想不到的事儿，他们就会替你想到。
　　市场经济和计划经济的区别在哪儿？我看就在这里。计划经济是上边什么都定好了，你来干。市场经济是你自己到商海里去竞争，你什么办法都会想出来。
　　记者：去年，海尔创业十八周年时，您写的《时空飞碟》的文章给大家留下了深刻印象，我们想知道，您是如何保持创业和创新的激情的？
　　张瑞敏：现在我们提出“两创”：创业和创新。国外企业也有一句话：对企业来说，最难的是成功了以后再赢一次。实际上你要做到这一点就必须有“两创”精神。而创新就必须
突破过去的条条框框。过去海尔有成功之处，是因为有一种创新精神；今后海尔还想成功，就必须保持“两创”精神，使创业和创新的激情像基因一样移植到员工身上。