迎接新常态开辟新局面——管道局2014年深化改革发展综述

   　2014年是中国深化改革元年，也是中国石油天然气管道局改革发展的关键一年。

　　对于中国管道来说，2014年看似波澜不惊，甚至于从建设的规模上与前几年相比还有所萎缩，但实则如即将破冻的春天，平静的土地下蕴含着勃勃的生机和无限的机会。

　　2014年是中国管道调整的一年，作为中国管道建设主力军的管道局在这看似平静的一年，积蓄着生长的力量。

　　夯实基础 迎接挑战

　　2014年，如果在网上搜索最热的经济关键词的话，无疑便是——“新常态”。

　　对于“新常态”这一热词，各界多有解读，一个共识是：与改革开放30多年来接近两位数的高速增长相比，中国经济步入以中高速增长为标志的“新常态”，不仅意味着经济增速的放缓，更意味着经济增长动力的转换和经济发展方式的转变。

　　学界认为，在新常态下，中国经济面对的是错综复杂的世界经济形势，以及国内增速换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”的挑战。

　　但是，挑战往往孕育着新的机遇。11月9日，******在2014年亚太经合组织(APEC)工商领导人峰会开幕式上发表主旨演讲，他指出，新常态将给中国带来新的发展机遇。

　　新的机遇是留给有准备者的。而要抓住机遇，则必须以创新为驱动。

　　管道局就是一个有准备者。

　　2009年以来，由于管道局始终坚持人才、市场、国际化、管理精细化战略不动摇；始终坚持建设储运一体化、施工服务一体化、海上陆上一体化、国际国内一体化不动摇；始终坚持突出核心业务，发展高端业务，拓展新兴业务，推动制造业务不动摇，即便是面对2014年的中国石油管道建设阶段性的调整，在内外部形势发生重大变化的情况下，仍然保持了经营向好的发展势头，主要生产指标和经营业绩好于预期，呈现稳步增长态势。特别是国际化进程取得了突出的成就，不仅实现了“两个半壁江山”的格局，还为管道局的科学健康可持续发展开拓出了新的局面。

　　好的态势来源于管道局以十八大精神为指引，坚持不懈地深化改革。

　　2014年，管道局按照集团公司整体部署，持续深化改革调整，加快转型步伐，释放发展活力，项目管理水平和企业运营效率明显提升。

　　在体制机制上，2014年，管道局持续优化事业部内部管理架构，进一步推进体制机制的改革完善，目前，两个事业部已成为管道局高端业务的突出代表，具备了完全不用内部施工资源、整合社会资源、独立运作高端项目的能力，带动了全局项目管理水平的整体提升，成为管道局发展的重要支撑。特别是，管道局积极探索国际业务发展新模式，新成立了东南亚项目经理部，列为局直属机构，实行扁平化管理，全面负责东南亚、东亚和南亚地区业务，目前市场开发工作已取得重要突破。

　　完善了采办业务管理体制。将采办管理职能上移至局本部和事业部，对采办业务实行“管办分开”，建立了局本部和事业部决策管理、项目部计划控制、物装公司操作执行的采办业务管理体制，基本做到了“专业的人做专业的事、专业的机构做专业的事”，提高了采办工作的质量、效率和效益，密切了采办与设计、施工之间的有机结合。同时，在风险可控的前提下，适度发展贸易业务，增强了采办选商和议价能力，提高了采办的质量和效率，有力支撑了EPC项目运作。

　　持续优化机关本部职能（办公室负责作PPT）。按照“监管有力、权责对等、分工清晰、精干高效”的原则，坚持“战略管控+有限运营管控”的定位，突出国际化和项目导向，对局机关和国内事业部的机构、职能进行了优化调整。

　　目前，管道局已基本形成了管控有力、责权清晰、流程顺畅、富有活力的管理体制和工作机制。

　　在业务结构方面，2014年，管道局按照既定反正战略中积极发展高端、有序退出低端、突出核心业务、合理配置人员的思路，充分发挥投资、用工、薪酬等政策的引导作用，持续优化业务结构，基本实现了从工程建设业务链的中低端向中高端的转移。

　　目前，管道局的EPC总承包管理、咨询、设计、采办、施工管理、特种作业等高端业务快速发展，收入占到全局总收入的80%，高端化业务格局不断巩固。

　　在发展高端上，2014年，管道局的中国石油最大的铺管船CPP601号圆满完成了坦桑尼亚的两个海管项目，国际物流采办贸易平台也初步建成，并且全面掌握了LNG液化工厂设计施工技术，特色化业务发展迈出新的步伐。与此同时，管道维抢修、检测、储罐机械清洗等技术服务业务快速拓展，技术水平和盈利能力不断提升，差异化业务优势持续扩大。

　　在有序退出低端低效业务上，管道局在保持施工能力不降低的前提下，线路施工标准化机组已经从148个压减到100个。并且积极推进矿区服务、幼儿园、医院后勤管理等市场化、社会化进程，控制了用工，提升了服务。

　　所有这些改革，都为管道局的健康科学可持续发展奠定了坚实的基础，也使得管道局在面对内外部形势的巨大变化时，能够从容应对挑战，跟上了时代发展的步伐。

　　创新驱动 科学发展

　　“内外部的形势发展是深刻的，这既给我们带来了严峻的挑战，也带来了更多的机遇，市场发生了根本性的变化，我们的发展方式也必须随之变化。”管道局局长赵玉建如此说。

　　暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。

　　面对新形势下的新挑战，管道局并不是见招拆招式的应对，而是着眼长远，在不断完善既定的企业发展战略的基础上，通过创新驱动来实现科学发展。

　　2014年8月，管道局召开战略研讨会，贯彻落实集团公司领导干部会议精神，进一步研究明确了管道局深化改革、加快转型的方向和重点。概括起来，主要体现在四个层面：

　　在发展定位上，由建设承包商向服务商、投资商转变。即主要业务形态从施工作业向以EPC、PMC、BOT、买方信贷等为业主提供一站式服务和一揽子解决方案转变，经营模式由传统的实体实业为主向实业资本和金融资本相结合的现代商业模式转变。

　　在业务结构上，由低端向高端转变。一方面，大力发展EPC、PMC、咨询、设计等本质属性高端的业务，加快从产业链的中低端走向中高端；另一方面，持续增加业务本身的技术含量和管理含量，不断提高业务品位和创效能力。

　　在市场布局上，从国内主导、系统内主导向国际主导、系统外主导转变。不断巩固、发展“两个半壁江山”市场格局，加快从本土化企业向国际化企业的转型。

　　在发展方式上，从要素驱动向创新驱动转变。即由依靠人、财、物等资源投入向依靠技术、管理、品牌、模式等创新驱动转型。

　　不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。

　　2014年，管道局紧紧围绕市场特点和客户差异化需求，统筹配置内外资源，积极创新市场开发模式和项目运作模式，满足了业主的不同需求，实现了合作共赢。

　　2014年，管道局充分发挥管道建设完整产业链优势，制定“一揽子”解决方案，最大程度满足业主需求，带动了产业链各项业务共同发展，提高了企业整体效益。如在国际市场，管道局以管道工程为切入点，带动储运设施建设业务上下游一体化发展，逐步形成了海外项目以点带面开发模式。

　　2014年，管道局充分发挥综合优势，努力创造更多附加价值，通过提供免费咨询、质量承诺、数字化移交、技术服务套餐等超值服务，提升服务品位，扩大竞争优势，不断扩大市场占有率。如在山西、贵州等省级燃气管网建设中，在伊拉克管道、储罐、油田地面工程建设中，我们通过建精品工程、为业主提供超值服务，赢得业主信赖，实现了市场滚动连续开发。

　　2014年，管道局充分发挥品牌优势，高效配置社会资源，通过战略合作、股权投资、联合经营等多种方式，实现优势互补、共赢发展。如在管道技术服务业务发展中，探索形成了“N+1”会员俱乐部、区域联合体、与地方燃气协会合作等模式，与相关方结成跨行业、跨区域合作联盟，实现了资源共享、多方共赢，既创造了效益，又锻炼了队伍、提升了技术。

　　面对即将到来的2015年，管道局全体员工正戮力同心，全力以赴地向着未来大踏步地前进，他们将用自己的智慧和汗水在新常态中，开辟新的局面。