租金成本增20公司业绩增70上海麦考林以

　　上海麦考林国际邮购有限公司是国内最大的多渠道零售商。2006年6月，原本擅长网上销售和邮购目录销售的麦考林，开出了第一家EUROMODA实体店，去年，门店数量扩张到了30多家，公司感受到了房租、库存和员工工资上涨等带来的成本压力。

　　战胜成本压力，还得深挖潜力。要降低房租很难，但麦考林公司精打细算，通过柔性管理化解人工成本和库存压力。

　　削减人工成本，不能采取“克扣工资”的做法，麦考林的对策是：控制用工人数，巧妙利用班表，有效分配店员的工作时间。公司实行奖金制度，店员少一点，奖金分摊下来就高一点。这样一来，店长总是把店员数量控制在合理范围，而店员也有积极性，想方设法省钱增效。

　　那么，如何让店员“一个顶俩”？还得靠科学管理。对零售业而言，周一到周五人流量少，周末才是购物高峰；每天上午人少，中午和下午人比较多。因此，麦考林在班表上做文章，上午9点到10点基本没生意，店铺里只安排1个人；10点，第二个人到岗；11点第三个人到岗，轮流吃午饭。而晚上7点之后，营业员数量逐步递减。节省下来的小时，全部顶在双休日。这样一来，每人每周还是工作40小时，人手不增，效率倍增。对郊区门店，公司甚至鼓励做一天休一天，员工不必天天上班，既省车钱又省饭钱。“省下来”的店员在家休息，双休日倾巢出动。

　　库存是门店另一大利润流失点。随着门店数量增加，一旦库存积压，错过了旺季，只能削价销售，不仅毛利损失，还要重复运输、仓储、包装，足以把利润蚕食殆尽。如何避免多余库存？在进货前，麦考林分析数百万会员的数据库，把网上和邮购目录中最畅销的品种引入门店，让有限的门店摆放畅销的货品。出现滞销产品，怎么办？麦考林发挥多渠道优势，如果20天里销售不佳，马上从店铺撤下，拉回公司仓库，再借助网站和邮购目录加大力度促销，消化掉库存。

　　今年，虽然门店租金同比增长20%，但麦考林公司上半年的业绩同比增长超过70%。店铺管理效益提高，顾客群更加稳定，成本在销售额中的比例并未增加。今年初，麦考林获得了红杉资本逾8000万美元的巨资入股。由于成本控制得当，目前麦考林门店数量已达74家，位于新梅广场的第一家门店面积扩大了一倍，正忙着装修，赶在本月底前重新开业。

　　点评

　　在一个高通胀时代，成本上升有时无法避免，但化解成本的方法却多种多样，需要根据企业自身特点，巧妙找到解决方法，留住来之不易的利润。

　　麦考林在开辟实体店之后，没有用刚性标准进行管理，而是以人为本，发挥每个门店店长、店员的积极性，根据客户人流量来合理安排员工上下班时间，既避免了购物高峰期人手紧缺，也防止在人流清淡时店员遭遇空闲，有效地控制了人工成本，这种“柔性管理”的经验颇有借鉴意义。