彭剑锋教授打造平台化生态化组织模式下的创新人才发展机制

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• 本文系中国人力资源开发研究会举办的HRID2017中国人才发展论坛，中国人力资源开发研究会企业分会会长、中国人民大学彭剑锋教授的演讲内容，未经彭教授本人审核。

• 文字整理 / 编辑： 张新新 （《中国人力资源开发》杂志编辑）

• 来源：中国人力资源开发研究会（ID: china-hrd)

• 研究会原创，如需转载请通过向中国人力资源开发研究会公众号申请授权

01 HRD要关注组织发展与人的发展

作为人事总监，必须要关注组织的发展，关注公司治理结构的变化，很多的人力资源问题，不是来自于人力资源专业职能本身，而是来自于公司治理结构的变化以及组织的发展，所以人的发展和组织发展必须联动、连接，才能真正让人事总监成为企业的第二把手，才能真正参与到企业战略、渗透到业务体系里，真正为员工服务。未来的组织模式有多种多样，组织的平台化管理与生态化经营模式应该是目前全球很多的领先企业都采用的模式，过去我们的组织模式相对是封闭式的组织，组织内部跟组织外部之间是相对有边界的，一个花园一样，过去的花园都是有边界的，未来的组织跟外部的环境之间完全是融合关系，组织内部各个模块之间没有形成非常清楚的等级和秩序，而是一个生态体系。

02 时代变革：平台模式成为新经济组织的演进方向

这种理念来讲，现在是现在全球很多优秀企业，都在致力于打造的一种组织模式。

从国际上来讲，苹果，重组以后的谷歌，以及***和亚马逊，这五家公司市值总额超过3万亿美元，全球用户有数十亿。他们这些企业为什么能获得急速的成长，而且具有极强的引领能力，就是因为平台化+生态化组织体系的建设，这是同国际上来讲的，应该说平台化+生态华组织模式，或者是经营模式，已经成为全球领先企业的一种典型组织生态，或者是主流的组织生态选择。

案例1 华为的“平台+生态”战略

目前国内的企业像华为，华为最近推出的组织变革方案，就是平台+生态战略，平台+生态化的组织模式。华为不仅内部管理体系建立十大管理平台，外部跟消费者和社区和合作伙伴之间也在打造共享技术平台、资源平台和服务平台，通过平台去连接生态，去实现企业未来成长的发展空间。华为现在也是平台+所谓的生态战略。

案例2 怡亚通商业生态

怡亚通，过去是做传统的服务外包的企业，是一个供应链企业是一个流通企业。这几年，怡亚通的商业模式和组织变革就是围绕“如何打造在流通领域里，在供应链系统里，打造一个上连接2000多家品牌企业，下连接500多万家门店”的一个平台化+零售终端的生态体系。怡亚通这几年增长速度也是非常快的，实现平台化、生态化以后，很快成为一个千亿级企业，通过平台化的管理，生态化的连接，实现了企业的价值成长。

案例3 小米平台+生态圈

小米从这两年开始，生态布局已经完成，所形成的平台化+生态化的组织能力，应该在2017年真正体现出来，价值开始呈现。

案例4 阿里案例—平台企业+生态

阿里通过淘宝、天猫的平台，把卖家和买家连接在一起，延伸到金融生态，延伸到整个产业生态。这种布局应该也是阿里这些年能获得高速成长的关键，尤其是现在所形成的“电子商务生态体系”，应该说是它借助于连接，借助于生态，实现的价值的倍加的增值。

案例5 韩都衣舍案例——传统组织平台化

服装行业的韩都衣舍，也是最早提出的“从传统组织平台化+生态化”，主要是通过平台来激发员工创新的能力，只要有一个好创意可以成立一个小组，比如说产品小组，从设计到品牌运营，都有决定权，直接面对市场，在平台上来运行。企业内部不再是行政长官来协调，而是按照市场、客户需求来协同，这就使得韩都衣舍以较低成本实现快速增长，年上新品超过30000款，一个企业一年的新品能超过30000款，靠传统的研发模式、设计模式不可能实现，只有通过平台化+项目式运作，从产品设计到生产直接去对接细分领域里的消费者的需求，去满足各个细分领域的需求，才能快速反应。平台配置资源可以赋能，使得从零到一可以是小团队去运作，但是从一到十，十到一百通过平台来帮助他们赋能，这种模式来讲，应该说也是未来的一种组织的新方式。

案例6 芬尼克兹“裂变式创业”

芬尼克兹，在企业的内部形成了很多的创业团体，也是员工一起来投资一起干，企业孵化出很多的创新企业，但是必须在公司的平台上来运行，借助与公司的资源和赋能的平台，来帮助企业内部去孵化创业者，孵化企业，这也是一种叫做“裂变式平台+人才生态模式”。

案例7 永辉

永辉提出来的-大平台+小平台+富生态模式，这种组织变革也是推动了一个企业的持续的成长。包括美的，一个传统企业，这几年最重大的一个变革，就是所谓的“7、8、9”工程，最核心的过去把散在各个事业部的功能，提升到集团总部，在总部构建平台体系。过去集团在某种意义上各个事业部之间是各自为政，美的现在几年的内部组织变革，真正要打造的是我们说的共享集团化的平台。

案例8 核心举措：京东客户导向的组织变革

最近京东商城推出新的组织模式基本上也是客户化平台+生态化系统，建立客户导向的网络型组织，其实就是所谓内部平台化，建立价值契约的钻石性组织，就是价值凝聚员工，建立竹林生态的组织就是组织要开放。京东的组织模式，也是要迈向未来的组织变革方向，也是迈向平台化+所谓的生态化。

1.建立客户导向的网络型组织

京东提出要从客户导向出发，通过搭建平台架构，开放任务市场，将组织内部的管理关系从单一的过去垂直关系，转向更多的利益相关方的网状关系，网络越密集说明个体被需要的场景越搭建平台架构是基于客户导向重新梳理内部分工，前台部门快速响应满足客户个性化需求。

2.价值契约的钻石型组织

钻石型组织来讲，倡导企业不仅仅是法律契约关系，作为生态型组织，更强调共享的目标、价值体系，一个方面我们强调个体的力量，强调每个人能力的极度发挥，另一方面，从传统的关系，法律约束某种意义上是合伙价值，是一种共享的价值体系。真正通过事业的凝聚和利益的凝聚，整个组织变得纯粹、透明、坚韧、持久，使得组织变得人才可信赖的组织，让他们有归属感。

3.竹林共生的生态型组织

竹林生态型组织就是要开放，组织跟外部环境之间，是一个跨界融合的关系，包容性的增长。整个人才发展理念来讲，更多的讲究开放、赋能、共创、包容。这种模式对人才发展机制提出了全新的挑战。

03 平台化+生态化组织的动因

组织的平台化、生态化成为全球很多的企业一种首选的组织运行模式和商业模式。这种组织模式现在会成为主流的模式,平台模式通过内部平台去连接内外，内部连接人才，外部连接消费者、产业资源，真正去打通消费者跟生产之间的关系。

这种组织模式现在成为主要的模式,主要是几个方面，第一是环境，未来的不确定性，要求组织快速、敏捷反映市场需求，要求组织管理程序不能过多，要更扁平，更贴近于市场与客户之间的关系更密切，组织更开放、跨界融合。第二是互联网的连接，这为平台化、生态化的多元连接和价值共享提供了条件。第三是技术革命智能化、互联网、云计算大数据提供了技术平台。

还有一个是共享经济，要求组织平台化有效的进行资源配置，所以生态化的组织、平台化的管理模式，也是适应现在共享经济的要求。还有人的需求在变化，一个是消费者需求变化，消费者现在不再追求单一的产品功能，而是个性化与多样化需求并存，一体化的价值体验，这时候要求的是整体价值、一体化的价值，要求组织只有开放、跨界，只有平台+生态化组织，才能真正去满足消费者的要求。人的需求变化，支持员工成为主体，个体力量在崛起，现在很多的员工，他的需求是机会的提供，要有感觉，要有丰厚的回报要参与，不再是被动工作，要求平台组织能够给他赋能，总得来讲，人对心理价值的体验，越来越成为一种发展趋势。另外员工希望自己的发展目标和企业发展目标结合在一起，渴望进入更成功人才发展的快车道。

04 平台化+生态化组织成功要点与人才发展需求

这些变化，这些要素都在驱动我们的企业向平台化、生态化转型。这种组织模式，快速响应组织需求，快速进行资源的整合，通过连接去寻求企业未来成长的机会点和发展点。当然这种组织模式成功的要点简单归结为几个方面。

1 平台化+生态化组织是基于互联网与共享经济的长期组织战略选择与经营管理模式创新，它需要企业家有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力

第一是企业要做平台化+生态化组织，是基于互联网与共享经济的长期战略选择和经营模式的创新，所以需要企业家和企业有长远的战略意识，对构建平台和构建生态，一定要有足够的战略耐心与战略的定义。而且这种体系的构建，必须是企业家认准了，有超强的意志要打造这么一个平台，而且要有一个好团队，精髓是打造完善的成长潜力强大的生态圈，这不是一日之功，海尔花了十几年的功夫，小米有6、7年开始这种。温氏和oppo vivo是传统企业中最赚钱的企业，温氏就是通过平台+分布式的生产作业单元，把56000多个家庭农场连接在一起形成平台+生产生态模式。oppo vivo是通过合伙机制把25万家门店连接在一起所形成的零售生态。

这种生态体系一旦形成，既能够使小作业单元独立自主经营，具有创新创业的冲动和活力，同时又出现了平台化集约化的管理效应，温氏去年赚了130多亿，oppo vivo去年赚了100多个亿，他们的盈利能力超过几千亿，甚至是上万亿的企业，就是平台效率的提升，以及个体力量的聚集。

在中国玩平台最早的是贾跃亭，他提出的乐视商业理念和经营模式是正确的，但是最终没有落地，就是因为企业家急于做大，仅靠个人能力和一群挖来的能人，既没有真正对组织模式、战略有统一的价值观，也没有真正打造一个超强的具有执行能力的经营管理团队。企业家必须要有战略思维和定力，以及超强的经营管理去落实理念，如果这两条没有，即使是再好的理念和商业模式创新，最后都会落空。

2 占据产业制高点，形成足够优势，并承担生态主导责任

第二是实现平台化和生态化，必须要有产业制高点，同时承担生态的责任，要想当帮主就必须要让跟着一起干的人能够赚钱，这是最典型的。不是所有的企业都能成为平台化的企业，都能构建生态化系统，中国绝大多数企业被平台化和生态化，要用专业化的能力去参与生态，去获取应有的价值和产业地位，未来对中国绝大多数的企业而言，可能是做精做专做小做好，有参与平台化的资格。

阿里巴巴是将淘宝做好拥有了巨大的流量才能整合资源，才构成现在工业生态；小米是在足够影响力才构成产业生态链。如果想做大平台主和大生态主，必须要有优质资源配置和赋能的能力，要能够被平台化、生态化的企业，借助平台的生态能赚钱。在生态上加入，引领能力更强，赚钱的能力更强。温氏因让5万6千养殖户在这个平台上，按他的标准去做，独木成林不可能形成生态，每个平台主该赚各自的，同时把各自的优势发挥出来，利用各自优势赚钱。

从人才来讲，加入这个平台必须要有机会和发展的空间，所以人力资源的平台，核心是人才进行价值创造提供价值，使得人才借助公司的平台能力得到放大，能赚钱还有面子，大家愿意加盟进来，参与到生态体系之中来。所以oppo vivo能赢就是在生态上。

乐视后来出了问题是因为：第一，可能没有形成生态优势，如果贾乐亭有足够的耐心，就把视频做好，做成足够的优势之后再去深化服务，就能成功。乐视的理念、商业模式和企业家创新意识没有错，问题在于没有沉下心在一个领域里形成优势。第二，没有给其他经营者带来利益，没有形成良性的生态循环。在未来，是一个生态和另外的生态竞争，参与者都能赚到钱，否则就会被打败。

3 连接与数据驱动经营。没有足够的连接与价值，数据不能上移，经营决策不能实现数据驱动，平台化与生态化就是一盘散沙，形成不了生态整合优势

第三是要搞平台化，生态化组织，必须要有连接与数据驱动经营，数据没有上移，经营决策不能实现数据驱动，还是靠点对点的人制方式，没有构建成平台化的模式就是一盘散沙。连接产生价值。百度连接了搜索者与信息，淘宝连接卖家和买家，微信连接人与人。温氏虽然是一个养猪的，5万6千个家庭完全实现可视化、互联网，数字化的运行，整个产业价值链，从创新新的良种开始，一直送到消费者餐桌上，全部实现了全程的信息化和数据化驱动。现在还做到了可视化，只有做到这一点才能打造所谓的平台，满足个性化的需求、多样化复杂的需求，实现整体的企业连接价值。数据与连接是平台化企业成功与否的基础工程，现在很多企业在这些基础工程上舍不得投入，内部没有构成信息化平台，没有信息对称，责任沉不下去，没有进行平台化的管理。最后是老板一个人玩概念，温氏就提出，数据上移，平台管理，才能做到责任下沉，权利下放，只有权利下放，责任下沉才能做到自主经营、独立核算，共识共担，共创共享。

4 构建强大的平台管理与服务力，实现有效资源配置与赋能

第四是构建平台化+生态化的系统，构建强大的平台管理和服务能力，有效的资源配置和赋能，要构建起真正强大的平台管理能力，像华为对外是技术平台、资源服务平台，内部是十大管理平台，全球研发平台、行政服务平台，财经管理平台等，这个花了300多亿管理咨询费，才构建起真正的平台体系。现在的企业光提概念，真正在管理系统建设上下不了工夫，舍不得投入。

5 构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式

第五是构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式。如果一个企业还是传统的组织运行机制，建立了平台，不管什么样的系统，都是基于市场化的交易来完成，相互之间进行平等的价值交易。

平台组织有四种模式，第一种模式是将内部的管理功能向外市场化，像苹果整个研发系统是生态系统提供，内部研发设计交给生态伙伴进行设计。第二种模式，部分功能向内市场化，某一类员工和目标向内部所有员工开放，以组织平台连接内部员工，海尔就是这种模式，自主经营体，打破边界，向所有组织成员开放，公司对好主意提供新事业的孵化平台，开发新事业，这样达到激发创新的成果。第三种模式，全面功能的向内市场化，员工外部市场相连接，为客户创造价值。第四种模式是人人平台化，将整个内部的功能全部市场化交易，通过生态系统。

6 共创共建机制与开放协同文化

第六是建立共创共享机制与开放协同文化，首先是员工，人才在某种意义上是全员参与，也是一种价值创造者要受到尊重，全员向目标对齐，考核就不是传统的KPI，转向OPI，内部的经营体，又是有自己的KPI，有自己的外籍业绩。管理者也不是指挥者，就是资源提供者和赋能者。而且员工参与是自愿做出承诺，而不是领导来监控，参与者之间通过承诺、约束机制来使员工发挥最大的作用，所以是信息透明、共享，同级自动协同，这是参与自我创造自我驱动，就需要组织的包容文化、协同文化、创新文化、合伙人文化。平台化、生态化的条件是足够专业、聚焦、做精、做专。德国在全球的细分领域里，有2600多个第一的品牌，未来可能就是品牌生态、人才生态，是一个生态和另外生态的竞争。未来的人事总监真正在企业里起作用，就是成为企业的二把手，只要关注公司治理、组织、人才发展。

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