华兴玻璃疫情下如何做到全国基地不停工

           　　6月底，广东华兴玻璃股份有限公司（下称“华兴玻璃”）全国16个工厂车间内，过千款日用玻璃瓶正以24小时不间断发货的方式，被送往全球各地。
　　这种加班加点赶订单的状态，华兴玻璃已持续一个多月。在订单的带动下，华兴玻璃管理副总裁曾雪琴等一批高管在本月以来，一直奔走在福建、重庆、哈尔滨等地，忙于筹备新工厂。按照计划，今年华兴玻璃至少还有3间新工厂要动工或建成。
　　与华兴玻璃的逆势飘红相比，自今年新冠疫情发生以来，国内日用玻璃行业至少近6成企业先后停工，而华兴玻璃却做到了自疫情以来，包括湖北黄石工厂在内的全国生产基地不停工。
　　“这得益于华兴玻璃居安思危，在平时就做好危机应对。”华兴玻璃董事长李深华认为，如果企业等到危机来临时再做应对，往往为时已晚。
　　发展韧性
　　全国生产基地不停工
　　因玻璃生产工艺限制，玻璃企业常年是不停产的。
　　这缘于玻璃窑炉的生产工艺特点。一般情况下，窑炉点火投产直至窑炉设计寿命达到，才进行再次修建，中间各种因素影响而造成窑炉停炉，必须进行修建后方可再次点火投产，这就造成窑炉点火投产成本投入高。为此，玻璃企业会通过连续不间断不停产的生产方式，以确保成本优势。
　　对占据亚洲日用玻璃市场近20%份额的华兴玻璃而言，同样不例外。往年春节，华兴玻璃一般采取员工轮休的方式，以确保工厂持续开工。
　　但今年受新冠疫情的影响，特别是在上半年疫情爆发初期，华兴玻璃若要继续保持工厂不停工，并非易事。
　　尤其是华兴玻璃的黄石工厂。这家工厂坐落于湖北省黄石大冶罗桥工业园，于2002年建成，该厂每年有近7成产能供应于距厂不足10公里外的白酒企业，劲牌有限公司。
　　紧跟客户所在地设厂，是华兴玻璃工厂的选址原则。这些年来，跟随海天、老干妈等不同客户的发展步伐，华兴玻璃已在全国13个省/直辖市内，累计布局了16家工厂。
　　相比于另外15家工厂，因湖北省是新冠疫情的国内首发地，坐落于当地的华兴玻璃黄石工厂彼时防疫压力显然更大。
　　“从防疫的角度看，工厂不停产比停产更安全。”李深华回忆道，当时因黄石工厂的1000多名员工一直在厂内吃住，若是工厂不停产，反而实现了相对封闭式的防疫。与此同时，李深华深信，疫情只是一种短痛。
　　于是，李深华做了一个大胆的决定：全国生产基地，包括黄石工厂在内继续保持生产。此后，他带领高管进入“战时”状态：手机24小时开机，以随时应对各地工厂，特别是黄石工厂可能发生的问题。
　　自今年1月26日到3月14日，华兴玻璃黄石工厂进入“封厂”模式。内部员工严格按照防疫要求，包括就餐采取分布式就坐，在宿舍要求尽量不说话等。
　　因防疫得当，黄石当地政府在此后推进企业复工复产的过程中，直接把华兴玻璃黄石工厂列为当时其他欲复工企业的学习标杆。
　　实际上，不仅是黄石工厂，自疫情以来，华兴玻璃16个工厂在不停工的情况下，全国累计近1万名员工至今都不曾发现任何疑似或感染的新冠病例。
　　相比之下，据统计，在疫情期间，国内玻璃行业先后有接近60%以上的厂家选择停工。而一旦停工，按照行业的情况，一般需要至少4个月才能恢复生产。
　　不停工的华兴玻璃不仅能够保证客户订单的及时交付，相比同行更稳健的生产保证，也让华兴玻璃很快“追”回2-3月下滑的订单量。截止今年6月，华兴玻璃同比去年销量已呈明显的正增长态势。
　　居安思危
　　日用玻璃大王的“平衡术”
　　在李深华看来，这得益于华兴玻璃在日常做到了居安思危，主动规划企业生态。
　　毕竟在疫情下，华兴玻璃能做到全国生产基地不停工的背后，做好防疫仅仅只是第一步。企业在此时要保证正常的生产，既要有上游供应链的支撑，更要有下游市场订单的保证。
　　这正是华兴玻璃的“功夫”所在。
　　“如果等到疫情来了，再考虑风险管理，为时已晚。”李深华认为，所谓风险管理，理念上是预防重于化解，关键是让风险不再出现。这对华兴玻璃而言，意味着要通过内部设置财务预警，外部通过供应链与市场布局的平衡来实现。
　　比如在市场布局上，玻璃行业属于常年不停窑，但不同行业对于玻璃瓶的需求，在销售上存在时间起伏。为此，企业在进行市场布局时，要有淡旺季的平衡理念。
　　专注于日用玻璃的华兴玻璃，目前产品涉足七大品类，包括食品、饮料、调味、保健、酒类以及化妆类，共有1000多种在线生产的不同型号的瓶罐产品。产品在销售上已形成一定的互补性，例如白酒与啤酒玻璃瓶在销售季节上是错开的。
　　产品相对均衡的分布，确保企业在疫情下稳健销售。这体现在疫情期间，尽管啤酒、白酒等产品的销售呈现断崖式下滑，对应的玻璃瓶订单暴跌。但在华兴玻璃8大产品中，仍在增长的饮料与调味品类产品成为了有力支撑。
　　注重平衡的经营战略，贯穿于华兴玻璃的众多决策中。在与客户合作时，华兴玻璃会有意识的控制合作规模，特别是避免过度依赖单一企业，把鸡蛋都放在同一个篮子里。
　　同样地，尽管华兴玻璃近年几乎每年新增一家新工厂，但在设厂时一定会根据当地市场规模或资源情况进行合理布局，绝不盲目设厂，且尽量避免把生产集中于一个区域。
　　这种布局方式在疫情中发挥了作用。自疫情以来，华兴玻璃除了中部地区受湖北影响，销售下滑明显，其分布于江苏、河北以及新疆等多地工厂因当地受疫情影响相对较弱，但工厂所服务的当地市场需求仍保持一定增长。
　　甚至是在招聘员工时，华兴玻璃也很注重均衡，避免只招局部区域的员工。这样的做法在日常并不会体现出明显的效益，但在危机来临时，就有可能发挥作用，比如这次对于湖北员工在初期返岗难时。
　　华兴玻璃在日常方方面面锻造的“平衡术”，构成了其在新冠疫情前展现出的“免疫力”。而这些能力都非一日所能练成，比如设厂，在玻璃行业，从建厂到能够实现产品交付至少两年。
　　“这要求企业真正的把对危机的应对，做在平时。”李深华说。
　　技术赋能
　　牵手西门子打造灯塔工厂
　　今年，华兴玻璃继续开展数字化改造计划不变。这是李深华思考多时，让企业进入更高发展水平的重要路径。
　　在他看来，华兴玻璃未来要实现发展的跃迁，光靠传统的生产模式已经“挤不出一滴柠檬汁”，必须向人工智能要生产力。
　　打造工业4.0工厂正是其发展目标。自去年以来，华兴玻璃正式牵手西门子。作为德国工业4.0的代表企业，西门子对华兴玻璃的数字化水平进行了一次全面“体检”。
　　西门子通过对华兴玻璃在产能规划、快速和柔性的生产计划、高效的产品和过程数据追踪等15个维度的分析后，得出华兴玻璃目前正处于大约工业1.0到工业2.0之间。
　　在此基础上，西门子与华兴玻璃计划从今年起，逐步把华兴玻璃打造为“灯塔工厂”。所谓灯塔工厂是指在第四次工业革命尖端技术应用整合工作方面卓有成效、在大规模采用新技术方面走在世界前沿的领先企业。
　　按照初步计划，这至少需要5年的时间。但在此前，华兴玻璃已经在基础管理、标准化方面做足准备。
　　早在2005年，华兴玻璃与日本专家合作，引入丰田精益生产模式。在当时，每个月都会有4天的时间，由丰田的专家来到华兴玻璃现场，指导员工开展精益生产。
　　曾雪琴认为，十几年管理变革持续推进，形成了变革文化，让员工形成了不满足于生产现状的习惯，这有助于提升公司基础管理水平。而近年来，华兴玻璃大力推动车间的自动化，大量引入自动化设备，为后续开展标准化、数字化再到信息化与智能化奠定基础。
　　目前，华兴玻璃的工厂间尽管已能够实现数据采集，但由于不是用自动采集的方式，存在数据造假的风险导致数据失真，同时目前数据与数据间集成度不高，存在信息孤岛的情况。
　　引入西门子后，接下来华兴玻璃将通过持续投入资金的方式，逐步实现工厂的改造升级。
　　这项变革工程，对华兴玻璃来说，同样也是“居安思危”的举措之一，毕竟让自身保持更高水平的发展能力，本身就是锻造企业“免疫力“的重要内涵。
　　但这样的华兴玻璃依然感到有危机感。
　　从新冠疫情在国内的发展情况来看，从1月中下旬爆发，到了3月已明显控制住，控制时间较快。在这种情况下，华兴玻璃确实实现了很好的应对。但是假如疫情延续的时间更长，华兴玻璃能否应对？对于这个问题，华兴玻璃目前并没有答案。
　　“没有答案就是没有准备，这就是疫情下，我们现在最大的危机。”作为华兴玻璃企二代的李智校说。
　　◎记者手记
　　危机来时，考验的是企业的日常
　　“如果等到危机来了再去应对，那就为时已晚。”华兴玻璃创始人李深华在谈及如何应对今年新冠疫情冲击时的这句话，道出了企业在风险管控时的重要理念，那就是预防胜于应对。
　　这是一个朴素的道理，但知易行难。
　　以华兴玻璃的产品布局为例，华兴玻璃拥有1000多款在线生产的不同种类的产品，这些产品涉及比如饮料、调味品、酒类等8大品类。在专注日用玻璃领域的同时，不断拓宽产品的应用场景。这是许多企业在实际发展中的共同追求，但并不是每一个场景都能够轻易打入。
　　以这次在疫情下成为了华兴玻璃重要销量支撑的调味料玻璃瓶为例，要打入这个市场并非易事。比如海天作为全球知名的调味品企业，该公司对于日用玻璃瓶的破瓶率要求是十万分之一，这个指标在行业看来，基本等同于要求企业零破瓶率，对企业产品品质提升提出了极高的要求。而且从合作的经验来看，伴随海天的发展需求，对华兴玻璃破瓶率的要求只会越来越“苛刻”。
　　但海天这样的“好客户”，以及其背后代表的调味品市场，对于华兴玻璃构建稳健的经营模式而言，是不可或缺的一环。这要求华兴玻璃在日常必需有战略定力，要有不断攀爬品质高峰的追求，才能跟得上客户的发展需求，为企业未来应对可能的危机上，提前多找到一个支撑。
　　对其他企业来说，在风平浪静时，这是一种定力的考验，很多企业往往不一定能做到，或者不能持续的坚持做。但每当大危机来时，实际上考验的就是企业日常能否有这样的定力。
　　来源：南方日报叶洁纯