2004从执行发力———海信弈出新棋局全新的起点

                                                                                   　　青岛日报讯　2004,海信将自己推到了一个全新的起点之上。
　　虽然和其它年份一样，热衷于“概念化”生存的中国家电电子市场，表面上依旧被庞杂、含混、甚至自相矛盾的信息充斥着。但20年市场浸染成就的机敏，让海信从中看到了巨大的想象空间：数字电视开始全面试点、平板技术快速成熟、能源压力下人们对变频技术深度认可、国内外市场一体化进程加快、3C（家电、信息、通信）融合的态势日趋明显……每一个信息似乎都蕴含着一个可以憧憬的未来。
　　更为重要的是，在这个年份到来的时候，海信已经完成了对自身的全面重塑。在投入数十亿元进行产业布局的大幅调整、渠道资源的果敢整合之后，海信理想中的“3C帝国”已具备雏形。而且，长久蓄势所累积的能量，也已为“3C”架构中每一根主干的快速成长备足了“养分”。
　　于是，坐拥“天时、地利、人和”的海信，在2004开始了一盘蓄势良久的全新棋局。
　　从执行发力
　　“强化执行力度”，是其中最具分量的棋子。
　　在海信集团董事长周厚健眼中，完成产业重塑、确定发展战略之后的海信，“执行力”的强弱将成为左右成败的关键。他在接受记者采访时说：“我们已经有了经过翔实调查研究后的科学决策，在这种时候，如果执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了企业的斗志，破坏了工作氛围，使海信的整体利益受损。长此以往，它将会断送海信的事业。”
　　也正因为如此，一场可能是海信成立以来最具颠覆性的“管理重组”开始了。而它直接被外界感知的就是管理人员的大幅裁撤。
　　这次后来被海信员工称为“大手术”的人事变动，在猴年春节过后的第一个工作日开始强力推行。原本管理人员将近两百人的集团总部，经过大幅删枝去叶后，最终缩减到不足60人。而整个海信集团管理人员裁撤将近2000人。大量人员被充实到生产经营一线。
　　不惜采用“裁员”这种管理变革中最为激进的手段，不惜打破自己“一手创立的坛坛罐罐”，海信的目的只有一个，就是减少管理层次，实现管理的扁平化，
　　在重组之初，周厚健曾经向员工们举过这样一个例子。在美国大企业病泛滥的时候，有一家调查公司从美国几家大公司调查的结果表明，这些患上大企业病的公司只有15％的工作时间在为顾客提供服务，有85％的工作时间与顾客毫无关系。“海信也需要经常来检点这些东西。”周厚健说，“为了防止企业的惰性和大企业病，就必须找出属于那85％的人，通过机制的变革发挥他们100％的功能。”
　　而周厚健认为，属于“85％”的人就沉积在过长的管理链条中。原来海信从管理岗位的员工到集团副总裁，共有四个管理环节，过长的管理链条，减慢了企业的反应速度，降低了效率。于是在大幅裁掉那“85％”的同时，集团总部的机构被调整为五个职能部室和四个中心。五个职能部室主要履行管理职能，四个中心主要履行服务职能。五个职能部室分别为总裁办公室、人力资源部、财务部、经营管理部和战略发展部，除总裁办公室以外的四个部的部长均由集团公司领导担任，其余均调整为专业职位———专业总监。
　　重组完成之后，海信的管理环节减为两个。“海信集团总部每一个管理岗位上的员工都能直接面对副总裁。”周厚健十分满意地说。
　　加快“行走节奏”
　　海信对执行力度的空前强化，带来的最为明显的变化是企业在研发、生产、销售等诸多环节，运行效率的大幅提升。一个快速前行、总是力求快人“半步”的海信，在2004异常触目地展现在了人们面前。
　　像在彩电产业中，数字电视全国试点，平板技术快速成熟，将一个绝好的发展契机摆在了中国彩电厂商面前。就像上世纪八十年代彩电对黑白电视的替代成就了日本的松下、索尼等国际巨头，上世纪九十年代小屏幕向大屏幕的转换成就了韩国三星、LG这样的企业一样，几乎没有人会怀疑，眼下平板时代将是中国企业的机会。
　　但是，海信展现出的把握机会的能力，在产业推进时快速的“行走节奏”却令所有的人吃惊。在6月份，海信第一个在国内召开全球平板电视研讨会，发出了“平板时代已然来临”的激情之声；短短的一周之后，它再领风气之先，聚合集团资源成立平板电视事业部；6月底，布局贵阳，全面放大电视产能；而在7月份，海信支持顶级数字高清格式1080P的平板电视就全面实现量产，彻底替代普通高清平板；与此同时，为了拓展市场份额，拥有技术优势的海信，更是在3个月里两次挥动价格利器，每一次的最高降幅均达万元……
　　正是这一连串步步领先，各个环节没有间隔、没有延宕的高效执行，使得公认的战略机遇，被海信抢先转化为市场上的优势，使得海信可以在这个被“摩尔定律”主宰的平板时代，赚到令人艳羡的“快半步”的利润。
　　在3C架构中，海信其他产业的表现也同样抢眼。就在许多企业还在犹豫不决的时候，今年2月海信首款3G手机就已经“浮出水面”，3月份实现了可视通话，4月底，参加了由信息产业部组织的第三代手机3G第二轮外场测试。而现在，海信通信公司已对外界明确表示：将在年底推出自己的3G商用手机，它将同时支持WCDMA／GSM双模。
　　而以“无线宽带，自由3C”为主题的“海信数码家庭解决方案”的成功推出，则让海信领先业界，率先成功地迈出了3C融合的第一步……
　　重塑“精神气质”
　　从执行发力，在改变企业的运行效率的同时，因为管理模式的改变，海信的“精神气质”也在不经意间被悄然重塑。
　　海信集团副总裁程开训在接受记者采访时说：“海信的管理重组等于在内部营造了一个市场，使研发、生产、销售和服务不仅面对集团外的市场，在集团内也要面对市场。一个干部，没有贡献就下台；一个员工，没有创新就下岗。这样就使得员工们感受到浓厚的创新与竞争的氛围。”
　　正是这种改变，海信一贯以稳健为主的企业文化中，被注入了更多的创新、竞争的激情元素，使得它在向着既定目标前行时更有魄力，更富想像力。
　　今年以来海信对海外市场的成功拓展，就提供着极具说服力的注脚。面对美国、欧盟的贸易壁垒，海信创造性地通过与国际大公司的深度合作，进入了家电业全球产业格局分工的更高层次，非但成功地绕过了森严的贸易壁垒，更使自己成为国内家电企业出口增长最快的企业之一。
　　2004年美国对中国彩电征收高额反倾销税，在很多厂商看来，美国市场的大门已经关闭了。但海信却独辟蹊径，与美国三大数字电视运营商之一的USDTV合作，不但获得了40万台数字机顶盒的大单，而且开创了一种全新的商业模式。“海信机顶盒的成本优先从用户收视费账户中提取。”海信方面测算，很快就能收回成本并进入盈利状态。
　　进入欧盟市场，海信则选择了与“伟创力”在匈牙利联合设厂。这个在6月份正式投入生产的匈牙利生产基地，除CRT机芯外，60％以上零部件均采购于欧洲本土，产品顺利获得了欧洲原产地证。此举让海信获得的最大收益是：海信产品在欧盟国家销售，享受出口零关税待遇，而自身也直接成为欧盟贸易保护的对象。现在，近万台“欧盟造”的高端电视成品，已经开始帮助海信实现辐射欧盟市场的既定目标。
　　现在，踏上新起点的海信已经开始品尝收获的喜悦，3C架构中的每一个主干都在快速的伸展。最新的统计显示，海信前7个月实现销售收入146.4亿元，同比增长27.48％。出口更是突破3亿美元，比去年同期劲增56.35％。
　　但在海信的构想中，一切才刚刚开始。在这盘全新的棋局中，海信为自己设定的目标是：到2008年，“3C帝国”中每个“C”都做到100亿元到200亿元的规模。