联邦南海雄鹰嬗变奇迹

引言

  改革开放与解放思想相辅相成。佛山得天下风气之先，是中国战略思维观世界、改革开放促发展的试验田。三十而立。回首改革路，山花烂漫；思量发展途，任重道远。时空纵横，总有一些人、一些事启蒙佛山改革与发展思想，以关键时刻的关键方式改变历史，创造历史。今日，本报继续推出“思想大解放　促进大发展———改革开放30周年回顾及解放思想大讨论”特别报道。

  本期主角是杜泽桦和他的“常青树”联邦集团。在珠三角乃至中国民营经济中，联邦是不折不扣的标本式的企业。如果将联邦轨迹与佛山、南海民营经济轨迹相叠加，你会发现，每到关键的历史节点，联邦都锐意解放思想，选取了与绝大多数民企相异的走向，从而成就国内家具业盟主伟业，成为实践科学发展观的行业排头兵。

A “草根经济”

  那是个有胆就可以做老板的年代。几乎每天都有新的工厂冒出，还有被称为“个体户”的小老板诞生，这些人让当时的南海变成中国轻工业的聚集地之一。

  1984年10月28日，杜泽桦和他的5个从小玩到大的朋友，集资9000元，开始了他们的创业历程。
  6个人中有一半原先在当地藤厂里干过，生产藤家具显然是最合适的选择。于是，凭借几个烤藤用的烤灯，他们制作出了创业历程上的第一件产品———一把藤椅。
  1984年，中国刚刚实行改革开放不久，市场上物资非常匮乏。“尽管没有资金，没有背景，但只要够胆生产出来，就有人买”。在这个背景下，杜泽桦的“藤椅”卖得不错。
  联邦一“出生”，就显得与众不同。在联邦藤厂，曾经参加过中国第一期厂长经理培训班的杜泽桦做了一项重要工作，就是实行股份制。而也从那时起，新生的联邦就已经烙上了“创新”这一鲜明的特色。
  联邦藤厂还建立了类似董事会的制度：所有重大决策由股东们—————董事会成员决定，董事会一旦形成决议，大家都必须严格执行。杜泽桦被股东们公推为经理。
  此时是1985年。中国直到1995年才出台了公司法，对股份制进行了明确规定。联邦藤厂恐怕是中国改革开放以来最早的一批股份制公司。
  与杜泽桦一样，整个上世纪八十年代，数不清的南海人涌向市场，他们中有从国企中辞职出来的工人，也有洗脚上田的农民。当时，亚洲“四小龙”已经崛起，包括香港在内的不少地区完成了工业化的初步积累，大批加工型产业面临外迁需求。在此背景下，处在改革开放前沿的南海适逢其时，赶上了这一轮产业转移的浪潮。
  那是个有胆就可以做老板的年代。几乎每天都有新的工厂冒出，还有被称为“个体户”的小老板诞生，他们中有做鞋子袜子的、纺纱织线的，也有搞电风扇的。到上世纪八十年代末，这些人已经让南海变成中国轻工业的聚集地之一，传统的小手工业、小五金、小化工、小塑料、小加工、小冶炼等产业大量涌现。
  这股民间经济力量蓬勃兴起的背后，除了“敢为天下先”的“草根精神”外，还包括当时政府鼓励镇、公社、村、生产队、个体、联合体企业“６个轮子一起转”的政策催化。

B 1992年的分水岭

  因为企业规模急速膨胀之后，资源供应出现短缺，过于依靠短期现金流导致了南海一些民营企业出现“速生速死”和“三年企业”现象。

  上世纪九十年代初，中国的改革开放走到节点，关于姓“社”还是姓“资”的争论再次甚嚣尘上，让不少人感到了困惑，市场经济的推行遇到了强大阻力。
  虽然少说多干的民企老板们并没有因此感到太多异样，但对于许多已经挖到了第一桶金的人来说，宏观环境的变化，使1992年前后成为他们必然的分水岭。
  这一年，联邦设计了一把椅子和发起了一场“家具设计大赛”。
  这把椅子被买的人、卖的人、仿制的人一致称做“联邦椅”。在整个上世纪90年代，几乎有人的地方就能看到它。联邦椅推出后的十几年内，销量达到2亿张，创造了中国家具历史上少有的单一产品大范围覆盖全国市场、销量持久不衰的奇迹。 
  而那一场由联邦发起的“全国家具设计大赛”，吸引了包括香港在内的30多个省市和地区的企业参加角逐，这也成为了联邦进军全国市场的起点。“在业内，联邦一下子无人不知，上游制造商、下游采购商都想和我们合作，其他厂家一下子被甩到了后面。”杜泽桦说。
  对于“联邦椅”和“设计大赛”的成功，杜泽桦认为最重要的意义在于，联邦确定了家具行业的核心竞争力来自于设计，还有营销、品牌、形象识别等这些在当时的中国还没几个人听过的词汇。
  在这个时期，因为企业规模急速膨胀之后，资源供应出现短缺，过于依靠短期现金流导致了南海一些民营企业出现“速生速死”和“三年企业”现象。在国内，一批明星企业也相继“出事”，如爱多、小霸王。究其原因正是缺乏核心竞争力、忽视研发投入。
  市场重新洗牌，群雄开始并起。一大批今天耳熟能详的品牌正是从那时开始诞生的：1992年，邝汇珍在大沥成立亚洲铝业公司，柴国生开始了雪莱特的创业之路；随后，李兴浩和他的志高空调逐渐进入大众的视野，凤铝、坚美、奥丽侬等也崭露头角。
  另一个问题却让那些洗脚上田后的小老板们犯难：钱越赚越多，接下来怎么办？
  很多人安于现状。“当时，恰逢中央实施紧缩银根政策。1993年至1996年，有几年银行年利率超过11%，100万存进银行一年下来就多了10多万，不少人都把钱存进去了。”杜泽桦说。
  不少企业开始进入规模化生产和向外扩张，种下了“战略”等现代工业企业发展元素。此时，联邦建立国际配销中心，走出珠三角，在北京、上海、重庆、香港、新加坡设立分支机构，产品开始辐射全国，国际化的雏形开始显现。

C “退出机制”

  回头看这20多年市场化变革后，现代企业制度在南海民营企业中依旧是艰难迈进，要么受控于家族制，以血缘纽带掌控企业，要么陷于老板与职业经理人之间的激烈博弈。

  20多年里，杜泽桦和5个没有血缘关系的同伙人始终不离不弃，堪称一个奇迹。
  “联邦在创业初期，股东、厂长、工人、业务员，几种身份一体化，大家努力工作就是。”杜泽桦说，创业期的真挚友情、事业的信念、年轻的活力，形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合，形成了强大的合力与张力。
  但是，随着联邦的快速发展，股东担任的管理职务、能力与水平力不从心，联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。“这时，联邦遇到了其他民营企业同样面临的问题———所有权与经营权分离。”杜泽桦说。
  1992年，联邦做了一件事：来自武汉市家具工业总公司的总经理石松出任联邦集团市场部总经理，成为联邦引进的第一位职业经理人。而股东何友志降任副总经理。
  这件事在当时引起一片哗然。“股东为员工打工”、“管理老板”，简直是不可思议。不过，它却拉开了联邦企业制度改革的帷幕。
  杜泽桦说，企业跟人一样都有一个出生、长大、退出的过程。第一代老板力不从心，加上企业生存环境更加艰难，需要有更新观念的人来领导企业，因此第一代老板的“退出”是必然的。
  现在，纯粹的职业经理人文化在联邦已生根落地，六位创始人股东，大多已不在最核心的管理岗位上，他们所让出的位置，由职业经理人担任，甚至有的职业经理人已获得了联邦的股份而成为股东。而退出核心管理层的股东，一方面找到了一个更合适的职位；另一方面，作为大股东，主要履行监事、督察等职责。
  这种“蝶变”的背后是权力的出让，最终形成了联邦的所有权与经营权分离，原始的股份制嬗变为现代企业制度。
  从1992年到2004年，联邦用了12年基本完成了这个“进化”，其中的挑战和阻力可想而知。正是基于此，更多的民营企业仍在这个问题上徘徊不前。
  现在，回头看这20多年市场化变革后，我们发现现代企业制度在南海民营企业中依旧是艰难迈进，要么受控于家族制，以血缘纽带掌控企业，要么陷于老板与职业经理人之间的激烈博弈。

D 二次创业难题

  南海民营经济前20年的发展，是靠物质和资本等生产要素的投入实现的，但资源匮乏、成本上涨及全球经济一体化导致的市场波动加剧，使这种增长方式难以为继。

  联邦作为中国家具业的领导品牌，其发展过程中创造的“联邦模式”一直被业界津津乐道，并且作为成功的经营案例搬到课堂里做研究。
  在高歌猛进的背后，联邦也面临着一些问题。2001年，联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关，但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。
  “那时的联邦已被人看作是一家国营企业，一切按部就班，对市场的反应迟钝。”杜泽桦说。联邦将危机总结为三个层面：战略设计、制度框架与战略设计的冲突、联邦价值。
  显然，这是不少发迹于上世纪80年代的民企共同面临的难题。亏损之后，联邦的决策层开始重新思考，他们认为要在三个核心问题上求解：一是追求自主品牌和原创设计，提升“中国制造”的品质；二是理顺股东和职业经理人的关系，建立现代企业制度；三是在国际化的坐标体系里，布局中国、走向世界。
  杜泽桦意味深长地说，当年，联邦凭一张设计优秀的椅子就可以打天下，而今，企业之间比拼的是企业文化、制度、市场规模，甚至还上升到企业战略高度。现在的市场已面临一种分流的态势，企业的核心竞争力也应该随之变化。
  二次创业是比原始积累更难求解的方程式。曾有专家分析认为，南海民营经济前20年的发展，实际上就是靠物质和资本等生产要素的投入实现的，随着土地资源日益匮乏、劳动力成本上涨以及全球经济一体化导致的市场波动加剧，这种增长方式已经难以为继。
  “20年前，土地几乎等于不要钱，拿两三千块钱出来就可以当老板，做出来的东西根本不愁卖，这在今天几乎不可想象。”南海一位高层曾这样表示，社会对企业的发展提出了更高要求，南海民营企业应从单纯追求速度向质效并举转变。

E 民企重新发力

  中小企业局的成立、“雄鹰计划”等，从去年开始，南海区委区政府一系列的举措已为民企“正位”，并助民营企业重新焕发活力。

  对于南海的民企来说，这几年可谓是“多事之秋”。反倾销、劳动力和原材料成本上涨、环境污染、资源短缺等，许多中小企业面临新一轮的洗牌阵痛。
  而这两年，联邦再一次发力：再次实施内控改革和圈地建基地。
  2004年9月6日，联邦与深圳一家咨询公司签订协议，着手计划联邦组织架构的重新调整。杜泽桦说：“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构，现在这种架构已经不适应市场的需要。”
  新的联邦集团有产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心。在杜泽桦的计划里，集团公司以品牌、资本为纽带，各个业务部门将独立经营核算，更多的经理人将变为企业家，这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层，而这一次联邦充当了大股东。
  2005年，在南海狮山圈地数百亩的“联邦工业园”一期正式投产。这个堪称中国第一的家居工业园，集“国家级家具研发中心、推广式营销中心、国际物流中心和集约型制造中心”于一体。
  与联邦不同的是，更多的中小企业还在想方设法应对日益加剧的国内外竞争以及不断提高的技术和贸易壁垒挑战。而且，过去那种赖以成功的以OEM(贴牌)合作、低成本导向和出口导向为主的竞争优势，已转瞬间丧失，甚至成为其拖累。
  在这一大背景下，如何让民企充满活力？这是摆在政府面前急需解决的难题。
  近年来，南海为提升外源经济，工作重心在招商引资上着墨甚多，但也一度引发民营经济发展迷惘的讨论。而从去年开始，南海区委区政府一系列的举措已为民企“正位”。一方面是专门成立中小企业发展局，全力支持民企发展；另一方面是通过转变企业意识力推民企上市。
  今年1月8日，市委常委、区委书记李贻伟在区委十一届三次全会上提出了一个“雄鹰计划”。该计划将发掘大量具有良好增长潜质的中小企业，运用政策、倾斜资源，引导支持企业技术创新、体制创新。
  李贻伟报告中感性地描绘———“要让南海不只有一批会下蛋的‘鸡’，还有一群能搏击风雨、翱翔长空的‘雄鹰’。”

来源： 珠江时报