阳煤二矿打造好平台跑出发展加速度

　　当今的竞争，已经进入平台竞争、产业链竞争的时代。今年以来，阳煤集团二矿不断加快改革创新步伐，沿着扁平化、专业化的管理思路，打造“平台+团队”的组织模式，推行二级管理，深化平台服务，梳理上下游，补齐生产链条短板，建立了分工明确、严密有序、协调互动的安全生产运行体系，跑出了企业发展的“加速度”。

　　从“跟着运输路线跑”到“坐等收物料”

　　“我们再也不用为材料运输难而担忧了！”二矿采煤四队职工张宪刚高兴地说，“这次急需的工作溜过渡槽物料已经及时送到了。”

　　在过去，一个采区同时有多个队组施工，对物料的需求量很大，但运输能力不足，运输人员常常搞不清物料的急需情况，在配送时间、配送顺序上没有章法，导致采掘队组和运输工区互相扯皮，掣肘安全生产。

　　自二矿实行二级管理后，新成立的生产调度指挥中心加强协调、重构流程，一方面加强对直管队组的物料管控，另一方面与运输工区积极协商，既考虑运输能力，又确保物料的及时送达，实现了信息互联互通，工作效率有了质的提升。“过去，我们队组拉运一趟物料，至少要派出5人来干这些活。如今，只要提交领料单，一天之内就可以在工作面等待收货了。”提及这一变化，二矿普掘队队长赵永红感慨地说。

　　今年，二矿重新规范了物流配送流程，成立机电工区和经营管理部物流配送组后，装车、卸车由物流配送人员负责，运输、跟料由运输工区负责直送工作面。井下的胶轮车，就像地面的汽车一样跑来跑去，运输效率至少提高了2倍。通过树立用户导向，打造内部市场化运行机制，重整物流配送队伍，推行大物流模式，物料实现一站式送达，形成了材料物资运送安全、闭合、高效的链条。

　　从“只抓大物件”到“抓大不放小”

　　“过去，我们只注重馈电开关、减速器等大物件成本的回收，契约化管理以后，我们变成了‘抓大不放小’，比如道钉、垫木、道夹板、清煤器等配件，现在一点儿都舍不得丢掉。”采煤四队技术员王伟如是说。

　　今年以来，二矿继续推进契约化改革，将成本与职工工资捆绑，节约的成本价值就是职工的工资，同样，当成本价格超过计划成本价值，多出来的部分就要从职工的工资里扣除。

　　在这一政策的激励下，各直管队组群策群力，加大回收复用、技术革新力度，努力节约成本消耗。机掘三队副队长王海斌成功研制带式输送机延线接停装置，原先的装置一个需要支付机电工区6元，而现在一个只需1.2元。“一个月贯通400米巷道，按照至少使用100个计算，每个月就能节省500元左右。”王海斌心里有本账。

　　让一切劳动、知识、技术、管理的活力竞相迸发，让发展成果更多更公平惠及全体职工，是二矿契约化改革的最终目的。今年，二矿进一步延伸契约化范围，坚持“一企一策、一事一契”，将契约化从井下拓宽至井上，春检6KV避雷器安装工程、瓦斯泵冷却系统改造等工程，都顺利完成契约目标，选煤厂还自告奋勇，将原先外包的工程主动申请契约化项目自己干，让“肥水不流外人田”。

　　从“宽松软”到“严细硬”

　　走进桃南降压站，供电系统图、各类开关柜整齐有序，工作人员严格执行手指口述……从地面到井下，从岗位操作到工业卫生，安全生产标准化水平实现了质的飞跃。

　　“今年7月，二矿推行大安全管理格局后，安监员全部划归矿安监处统一管理，按专业、系统分类，实现了监管全覆盖。”安监处地面安监员任越介绍。

　　这一举措从流程上重构了安全监管格局，通过对人员、岗位的整合，将安全管控从内部监管变为外部监管，形成一条责任具体、环环相扣的责任链。这一做法改变了过去的检查部门与被检查部门“一锅粥”现象。同时，加强考核、严细标准、强化担当，安全监管由“宽松软”变为“严细硬”。

　　这些变化的背后，隐藏着二矿改革创新的“密码”——打破原先层级式的管理模式，积极打造扁平化组织，将战略、管理、文化等要素充分整合，着力增强改革的系统性、整体性、协同性，充分撬动薪酬分配的杠杆，让“蛋糕”切得更好。

　　推行二级管理，二矿加强对一线采掘队组的管理，科学授权、责任下放，让信息更透明、沟通更有效。重新整合生产调度、物流管理、安全模式、运输机构、机电系统等，形成平台化服务、一体化管理的格局。目前，二矿14个直管队作为独立的团队，由完成任务转变为实现目标。 （聂晓彬 魏芳 张晓旭）

　　编后语：

　　二矿沿着扁平化、专业化的管理思路，坚持直面一线的用户导向，未雨绸缪进行战略布局，对各基层单位重新整合、赋能，在资源、责任、利益的分配上下足功夫，全方位优化管理机构，形成规模化、专业化、信息化为一体的服务平台。

　　新平台带来新认知，新认知带来新气象。调度室与生产技术部合并，成立生产调度指挥中心。机电系统、物流系统、安监系统、运输系统对零散队组、人员重新规划整合，整合后的部门被赋予新的使命。重整布局、优化流程，从过去的各自为政，到现在融合发展、直面一线，全面优化升级，与采掘队组之间形成良性互动、合作共生的组织模式。

　　组织模式的变革，是追求质量效益之变，更是全面之变、深层之变。看似简单的队组整合、机构重组，撬动的是二矿整个安全生产流程的变革，牵引的是全体职工思维的跃迁，拉开的是二矿改革创新的征程。

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