记在改革中奋起的港医院

　　港务集团２００６年发展亮点如群星璀璨，港医院就是其中之一。一组数字足以证明这一点：２００６年港医院共完成业务总收入３８２．２５万元，比２００５年的１４７．５７元增加２３４．６８万元。其中医疗收入１６３．０４万元，比上年增长１７０．７％，全年共施行各种手术达９４例，比去年增加了７９例。数字是硬性的，在亮点的背后，有比数字更值得赞叹和回味的东西，那就是人们对港医院的评价。“港医院变了”、“港医院不是原来的港医院了，变得更舒适了。”这是医疗界同行、港务集团的职工、外来就医患者面对港医院的变化由衷地发出的赞叹。如此大幅的增效、如此发自内心的赞誉，对于一个刚刚转型步入市场竞争轨道的企业医院而言，可谓是书写了新篇章。是什么赋予了她全新的生命？追根溯源，功在改革。 
　　推进机制创新让创造财富的源泉充分涌流
　　２００５年１１月，营口港务集团针对港医院的发展实际果断地作出了“断奶”的决定，将港医院推向市场，同时对港医院的领导班子进行了重大调整。此时的港医院虽经过多年的发展建设，医院的规模不断扩大，但由于医院经营不善不仅年年亏损，２００５年全年的业务收入仅仅只有１４７．５７万元，甚至出现了港口职工都不愿意到港医院看病的局面。自此医院的发展成为了港务集团领导的一块“心病”。集团领导找医院新领导班子谈话时明确要求：２００６年年底，港医院必须扭亏为营。面对压力，港医院向集团领导立下了军令状：挺胸直面灯下黑，帽子放在桌子上，年底一定要实现扭亏为盈的改革目标！
　　面对复杂矛盾、重重困难，港医院走上了不平坦的改革之路。新班子通过走访各单位、发放调查信的形式，面向社会征求发展意见。反馈的信息让人的心一下子凉到了底，不满意率达到了９０％以上。有人甚至尖锐地写到：你们医院的技术差、服务差，干脆关门算了。什么原因造成了这种局面？亏损的症结所在，就是机制、体制缺乏活力，分配制度上存在严重的“大锅饭”。
　　问题水落石出，领导班子对症亮剑。围绕提高经济效益，着力构建全新的管理机制，“用工作来说话”，“效益面前论英雄、见本事”，成为港医院困境突围的主攻点。新领导班子针对原先那种干好干坏都一样的局面，大胆地实行绩效与经济利益挂钩，多劳多得，不劳不得，充分调动员工工作的积极性，让员工成为改革的参与者与受益者，２００６年医院在经济收入并不十分宽裕的情况下，拿出８．９万元进行二次分配。在这个机制的激励下，员工们不仅干事创业的劲头更足了，而且责任意识也更强了。全院各科室２００６年全部盈利，业务收入增幅率最高为９３％，参与二次分配人均收入达到了１６１６元，达到了企业与职工双赢的效果。
　　困境突围全力打好技术牌
　　打好“技术”牌是港医院“断奶”之后，面对激烈的市场竞争打出的第二张牌。这几年，港医院由于技术水平提高不大，许多优良的医疗设施没能得到充分发挥，患者在这里做完仪器检查，却到其它医院请医生看检查结果。为了扭转这种局面，新领导班子根据医院技术力量严重不足，特别是学科带头人缺乏的实际，他们以人为本，广纳贤才，不断完善专业技术人员结构。采取聘请专家、接收大专毕业生、选派医护人员到沈阳、大连的医院进修等环环相扣的改革举措来吸引患者。但改革的道路毕竟是艰辛的。由于患者少，沈阳、大连的许多专家来后又走了，这对于刚刚起步的港医院来说无疑是一个不小的打击。困难面前，他们没有灰心，最终以自己的诚心及发展事业的执着精神感动了专家们，一年来先后聘请专家和技术人员２５人。特别是沈阳***医院的普外科专家——黄凯教授的到来，开创了港医院高、难手术之先河。事实证明这种专家效应不仅提高了医院的知名度与社会影响力，以专家为中心开展的继续医学教育、专家讲座等活动，还大大促进了员工的业务和专业技术水平。
　　在全力提高医院医疗技术的同时，医院从旧的办院模式中走出来，确立新的发展目标：在抓港务集团体检建设基础上，把健全科室、完善功能列为重点，把外科、骨科作为重点发展科室，打造自己的品牌，走小综合、大专科的建院之路。为此，他们重新启用了闲置已久的病院，恢复内科、外科病房，根据发展的需要先后成立了体检科、急诊科、妇产科。医疗工作的开展促进了科室的技术进步，一些从未开展的医疗项目也陆续开展起来，麻醉科的麻醉、术后止痛泵项和检验科的支原体、衣原抗体实验项目，代表了医院技术的进步。２００６年一名慕名而来的患者竟跑到港务集团在营口市的医院，最后几经周折终于在这里重新恢复了健康。从最初的默默无闻，到现在患者主动***，医院的发展出现了转机，名气开始响亮起来。
　　用服务赢得患者的心
　　在港医院有这样一个故事：为了加强管理，医院发布了病患不准在病房内做饭的决定，一度曾遭到患者的不理解，但后来许多患者不仅遵守这一决定，还主动为医护工作者当“助理”，帮助医院进行管理。从不理解到理解这其中的转变又是缘于什么？答案就是人性化服务感动了患者的心。
　　所谓人性化服务，就是把过去只关心患者的病，而转变成把患者当成一个个体的人来看待，由以病为中心转到以人为中心上来，病人在这里不但得到精心的治疗，还能得到心理上的安抚与生活上的照料。为了打造这一服务品牌，港医院实行了百名患者大回访活动，有针对性地开设了温馨导诊服务、预约服务等服务项目，方便患者就医。特别是为体检者免费供应早餐；患者做手术时，医护工作者陪他们聊天，缓解他们的紧张情绪；给患者送上一杯热水、送上一句关心的话语、一句真诚的祝福等细节服务，让患者感受到家的温暖，真正体现了服务的人性化。
　　新的服务理念的实施，要求的是医务人员观念的转变。港医院以服务工作为中心，不仅建立完善的约束机制，强化内部管理，做到各个环节规范运作，还因势利导，加强行风建设相继开展了廉政文化建设、社会主义荣辱观教育活动、礼仪培训、创“患者满意科室，满意医生、护士”活动。一系列工作的开展对医德医风的建设起到了积极的促进作用，涌现出了一大批先进典型。以先进为带动，全院上下形成了一种奋发向上、努力工作的良好氛围，港务集团的职工都说，“我们的港医院变得更温馨了。”!

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