光明集团实现四个转变应对金融危机

    伊春日报消息(孙旭东 遇守伟)面对金融危机的不利影响，光明集团确立了“以市场为龙头，以生产为支撑，以技术为依托，以管理为保障”的发展思路，集中力量抓好家具生产和市场营销网络建设两大关键环节，大力塑造光明家具品牌形象，在巩固产品出口的同时，充分发挥自己的品牌和市场网络优势，积极抢占国内市场，着力实现四个转变。
    转变之一：在产品定位上，由出口产品为主向内销产品为主转变。多年来，由于出口产品具有订单大，回款及时、便于组织生产的优势，集团属地企业逐渐由生产内销产品向生产出口产品转变，到2007年底，出口产值已占企业总产值的70%，相应也带来了自产家具国内市场占有率萎缩、产品开发能力下降等负面后果。在当前世界性金融危机引发的消费能力下降、订单减少的情况下，光明集团及时调整产品定位，抓住国家扩大内需的机遇，开发国内市场畅销品种，将内销和出口比例由过去的3：7调整为7：3，组织技术人员根据市场需求和区域化差异，明确主打品种，形成自己的风格特点，在组织生产市场畅销产品的同时，着力在产品系列化上做文章，以前所未有的力度加大新产品开发，目前已确定了四个产品系列，近500种产品，每一系列统一材种、统一颜色，统一设计风格，保证产品配套，近期将陆续投放市场。在强化产品配套、装修配套的同时，考虑装饰配套，在家具中推出镜框、衣帽架、名片夹、花架等产品，牵动小木制品的销售。
    转变之二：在经营方式上，由产销脱节向一体化经营转变。光明集团经过多年的市场打拼，以良好的品牌形象和售后服务，在国内家具业市场已经占领了一席之地，所占市场份额和地位成为同行的竞争主体，拥有分布全国各地的营销公司22个，销售商场167个，商场经营面积6万平方米，年销售额在3亿元左右。由于生产企业出口量的扩大，营销公司不得不依靠外部企业联牌产品补充市场不足，一方面市场独立经营，导致生产企业与营销公司脱节、割裂分离的局面，另一方面出现产品配套性差、色差大、质量难以保障的现象。
    为使市场营销网络的龙头作用真正得到有效的发挥，光明集团改革了营销体制，将市场营销中心由北京迁回伊春，对市场进行统一管理，不仅加强了产销衔接，使他们多年养成的只考虑自身利益转变为站在整个集团角度考虑问题，而且每年可节约管理费近300万元。由市场营销中心负责组织向生产企业提供订单，保证每周回款。今年前2个月，营销公司实现销售3986万元，同比仅下降6%。
     转变之三：在管理模式上，由各自为战向集约经营转变。树立全局一盘棋的思想，实现集团统一销售、统一生产、统一管理，发挥集团采购的优势，克服过去产品雷同、原料价格过高、质量标准差异、内部恶性竞争等问题。对伊春属地家具生产企业由集团统一协调生产订单，统一协调原料采购价格，在保证产品配套性、质量稳定性的同时，降低了生产成本；各生产企业在内部挖潜上下功夫，减少废品率和材料浪费，杜绝跑冒同时降低管理费用，能兼职的兼职，并计划压缩旅差费、招待费、办公费、电话费等非生产性支出。
     转变之四：在企业联合上，由带动联牌企业向带动市内家具企业转变。为了维系光明市场网络和品牌的存在，在集团企业国内市场供货减少的情况下，市场不得不依靠联营厂家来维持光明品牌在市场的运作，销售总额中的光明自产产品比例呈下滑趋势。今年他们要求光明市场网络不仅要以销售自产家具为主，而且要进一步发挥“光明”品牌带动效应，扩大市内家具生产企业的产品销售比例，鼓励集团内企业将部件分散到市内生产企业进行专业化生产。
     通过以上转变，光明集团理顺了产销关系，明确了经营发展方向，产值开始逐月回升，在债务和解后，预计今年生产型企业实现产值2.36亿元，同比增长31%，利润796万，实现扭亏为赢。