美的经验善于说不

　  今年以来，受国际经济形势及汇率变化影响，我国家电业生产、销售、出口增幅均明显下降。在这样的背景下，美的集团逐渐进入了人们的视野。它从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头，历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在？在纪念改革开放30周年之际，记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点，也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。

　  企业扩张：不可浮躁

　  今年美的两次重大资本运作引起业内瞩目。年初，美的电器用16.8亿元收购小天鹅，成为国内第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。

　  “对于企业扩张，我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”美的集团董事局主席何享健说，专业化是企业健康成长的必由之路。他说：“历史上搞多元化的企业，成功的不多。”

　  在这种理念主导下，美的对于企业扩张向来十分谨慎。今年有机构找美的联手收购美国家电巨头GE，何享健没有同意，他说：“目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业，还是老老实实做贴牌比较现实。”

　  管理体制：不搞集权

　  1997年，一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。

　  反复思量，何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上。他说：“当时员工已经有1万多人，所有部门都向我一个人汇报，企业效率低下，产品无法跟上市场步伐。”

　  他决心改革管理体制，实行“分权”，借鉴一些跨国家电巨头的做法，推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品，划分为相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，老板只要管好这些经理就行了。
这项旨在提高企业效率的改革立竿见影，当年美的就实现了销售收入29亿元，1998年50亿元，1999年80亿元，2000年达到105亿元。

　  然而，改革过程却是痛苦的。当时企业高层里有90%的人反对改革。此时，何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。

　  产权改革：不能含糊

　  美的之所以能够顺畅发展，在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。

　  起初，美的也是个“红帽子企业”，挂在集体名下。当地政府一直十分支持美的发展，但由于体制原因，企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。

　  有次，何享健要提升管理团队的待遇，把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去，镇上不同意，说你方案里保安队长的工资，竟比我公安分局的局长工资还高，不行。

　  他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年，国家开始推动企业进行股份制改造。当时顺德的乡镇企业领跑全国，政府鼓励大的乡镇企业试点，但一些规模大、名头响的企业都观望推托，只有美的四处游说，最后成了全国第一家完成股份制改造的乡镇企业，1993年成为中国第一家上市的乡镇企业，2002年又成为国内第一家完成管理层收购（MBO）的上市公司。

　  与国内同级别的企业家相比，今年66岁的何享健的社会职务极少。他说：“当官和赚钱思维不一样，方法不一样，追求也不一样，我从来都清楚找好自己的定位。”

　  只有小学文化程度的何享健也从来不是一个理论家，他认为，随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。