团长谁来当沪上民营演出院团生存发展观察之二
上海去年共举行1.5万多场演出,其中,122家民营演出院团承担的场次超过1万场。然而,在数量占优的情况下,民营演出院团在演出总量中贡献的产值却不到20%。
面对如此落差,难怪有业内人直言,作为演出市场多元经营主体中的重要组成,面对社会资本进入演出领域后带来的机遇和挑战,民营演出院团目前的经营机制和模式显得有些脱节。这其中最突出的一点就是,多数民营演出院团,尤其是目前发展较顺的院团中,院团长既是当家人又是头号星,既要抓经营又要上舞台的情形比比皆是。昆剧小生张军就感叹,创业4年来,一个问题一直萦绕在他心头:一旦没了张军这块演出招牌,他的昆曲艺术中心还能运作吗?
兼双职,一肩扛很无奈
从上海昆剧团走出来自立门户的张军,在市场摸爬滚打中总结出民营演出院团生存法则是:民营演出院团发展有三个层面:首先,核心创业人员有激情;其次,要有杀伤力的产品,拿得出拳头产品;但最终还是要靠机制的长效运作。据此对照沪上122家民营演出院团中的排头兵颇为适用激情和产品让这些院团初步挣得市场一席之地,而机制的困惑则不独张军昆曲艺术中心一家有感。
请个团长反而没用,到头来还是要自己上阵谈生意,成立10年的上海虹影魔幻艺术团团长严荷芝感慨,作为经营的当家人,她要管业务,作为上台头号明星,又要埋头创作,常常难以兼顾,影响创作的进度,魔术节目必须依靠原创,包括研发道具,都要投入很多精力。东方国乐团团长孔庆宝也有共鸣:别看我是团长,其实什么都干,从装台,清理垃圾到跑业务和票务。一个字,累!
怀抱激情,对民营演出院团从业者来说,演出之累尚能负荷,但发展之累则显得有些力不从心。怎么让产品和市场对接,现在最缺专业的演出经纪人帮我们推广、拓展,但养个团长反而增加团队的成本,自己上阵是无奈之举。严荷芝说。
连两头,没有机制不行
就算朱宗庆不打了,朱宗庆打击乐团还是能够持续运转下去。同样是由艺术领头人发起的民营演出院团,创立于1986年的台湾朱宗庆打击乐团将打击乐演奏、教学、研究与推广结合发展,成为世界领先的打击乐专业团体。在张军看来,朱宗庆打击乐团的成功就是机制的成功。令他思考的是,假如张军不唱了,实景版《牡丹亭》还能演吗?这个团还能生存吗?拿得出持续发展的机制和产业模式吗?
一连串的问题叩打民营演出院团发展的核心民营演出院团必须成为合格的市场主体,其前提更在于怎样找出属于自己的市场。不少传统艺术门类都面临年轻观众流失、市场越来越狭窄的局面。他山之石,或可攻玉。在台湾地区,打击乐从一个相当陌生的音乐名词到教育普及,朱宗庆打击乐团扮演了关键性角色。乐团足迹至今遍布全球各地,委托创作曲目达188首。更重要的是,透过乐团的教学系统培育出了超过11万打击乐学习人口。张军认为,从艺术传承来讲,民营演出院团也要讲担当,不能只做老板,光赚钱或光补缺都非民营院团的理想定位,我们要和国有演出院团一起挑起昆剧传承的责任,这方面,要用产品和普及效果说话。
上海现在很多新剧场起来了,老剧场被激活了,大量空间等待演出内容填补。从这个角度来看,民营演出院团的作为天地很大。而要大展拳脚,机制是基础也是引擎。现代人剧社艺术总监张余指出,目前民营演出院团从内容创作到演出舞美再到剧场、观众,形成完整产业链的还很少没有机制就链不起来。迈过生存门槛的民营演出院团下一步如何更好发展,摆在当家人面前的,还有一道待解的机制题。