老国企完成了

　　李永洲的身份是国有企业总经理，外人却总以为他是私人老板。眼下楼市金九银十过去，装修旺季紧跟而来，他带着百姓装潢团队，自己经常要跑26个经营网点，成了没有周末的总经理。

　　家庭装修的门槛低到不能再低，早就是私营经济的天下，三两人随便就能拉起一支家装游击队。如此竞争环境下，国企一没垄断资源，二没政府扶持，玩得转吗？国有控股51%的百姓装潢偏偏在上海滩闯出名堂，家喻户晓。而在百姓装潢背后的老国企上海建材集团，近几年却通过灵活开放的所有制改革，做到了外界认为国企做不到的事。

　　国资布局以退为进

　　过去在业内印象中，建材集团就是水泥集团，说起它的名字，想到的是黄浦江边大小林立的水泥厂。现在黄浦江边哪里还可能容得下水泥厂？上海建材集团董事长邱平说。建材集团作为建材行业的老国字号，所属不少企业都曾是出血点，除了能耗、污染的粗放生产问题，更受观念、体制、地域的限制，远远落后于异军突起的建材民营大军。

　　随着一座座水泥厂从黄浦江畔消失，2008年至今，建材集团旗下320多家企业调整到63家。国资在退的过程中甩去包袱，同时释放了大量存量资源，固化的国有资产转换为可流动的国有资本，为集团的浴火重生储备了后劲。

　　如今邱平和他的管理团队，与其说是企业经营者，倒更像是专业的投资人。国资在哪里进，哪里退；哪些领域巨资投入，哪些地方彻底放弃集团瘦身之后，通过资本运作实现混血，目前建材集团已拥有19家中外合资企业，耀皮玻璃、棱光实业两家上市公司，旗下90%以上的国有独资经营企业成为多元投资企业。

　　劳动者利益捆绑

　　在民营经济占优势的传统行业，建材集团采取以退为进的国资布局。百姓装潢公司中，建材集团国有控股51%，持股会和经营者个人合计持有49%。共有62名个人持股；其中公司两级经营班子有38人持股，其余24人为一般管理人员和骨干，形成典型的国有控股的混合所有制企业。劳动者利益捆绑是百姓装潢成功的一大秘诀，每年在做预算时，不用集团加码，经营管理者就已经自我加压和自我加码。百姓装潢实行经营者群体持股后，不仅使经营管理者个人得益，而且使国有资产不断增值，上海建材集团作为控股方，不需要投入过多的管理成本，而每年均能按比例分得不菲的红利。

　　另一家下属企业白蝶管业，做的是管道生意。目前建材集团在白蝶公司的国资股份退至45%，作为第一大股东相对控股；剩下55%除了经营者持有外，大部分股份由来自全国各地的经销商、合作伙伴持有。在这55%的股份中，是公是私的区别不再重要，共同的利益让大大小小的股东拧着一股绳，携手开拓全国市场。

　　国资在某些领域退一步，盘活企业；而在另一些领域迈一步，可以激活一个行业。水泥曾是建材集团沉重的历史，如今却成为新产业的起点。目前，上海建材集团正联手境内外优势企业，投资20亿元在上海浦东地区建造资源综合利用示范基地，项目建成投产后，将每年消化白龙港污水处理厂污泥等废弃物200多万吨，形成一条适合城市发展、与循环经济相关联的水泥产业链。

　　玻璃行业同样传统，建材旗下的耀皮玻璃大规模投资技术改造，实现产品升级换代。

　　如今耀皮的玻璃幕墙覆盖632米的上海中心、上海环球金融中心、香港环球贸易广场、俄罗斯联邦大厦等标志性建筑；拥有220万套生产能力的汽车玻璃主要为上海大众、上海通用、美国福特、法国雪铁龙等国内外汽车生产企业配套供货，还被福特汽车公司评为全球优秀供应商银奖。

　　国资进退之间，濒临破产的企业重生了，新兴产业规模起来了，更深层的变化是僵化落后的体制机制搞活了。邱平告诉解放日报记者，现在集团董事长和下属企业经营者不是传统国企的上下级关系。以前会议通知就是叫你到集团开会报到，现在的表述是大股东请企业CEO来商量事情。企业活不活，从收入上一看即知。建材集团董事长的年薪在整个集团中要排到20名以后，后方运筹的集团领导，会羡慕冲在一线的职业经理人。