提升上海文化软实力上海电影集团跨入改革创新快车道

　　漕溪北路595号，老上海人熟悉的上影厂，去年5月以崭新面貌迎接市民。说迎接，恰如其分。主体建筑之一上海电影博物馆开业以来客来客往，上海电影的历史与现在、光荣与梦想在这栋三层建筑中得到最集中展现。

　　派拉蒙、漫威、迪士尼与英国松林的老板都来谈生意。2013年底，595号里，上影集团总裁任仲伦的办公室很热闹，一周之内就有数家好莱坞大公司掌门人前来拜访。上影到了开足马力的时候了。任仲伦回顾，这10年来，上影改革脚步未停过。2004年转企，从传统文化单位向企业转变。2009年转制，向产业链完整的现代影业集团进发。2012年，上影股份有限公司成立，向真正意义上的现代企业发展迈出更关键一步。上影随着中国电影的潮起潮落，从爬坑到爬坡，如今转到快车道，要发力了！

　　穷则思变后的另类路径

　　十年做了三个字，产业链。任仲伦这样形容上影发展之路。2003年，任仲伦到上影履新，当时集团与中国电影一样处于长达十几年的低迷期，负债率高，制片量少，员工收入低，即使有些著名艺术家每月工资也只有300元。上影曾经流传顺口溜：上影改革是找死，不改革是等死，不改不革是安乐死。对于任仲伦和他的团队来说，何以解忧，唯有改革。十年改革，三级跳远：转企、改制与上市。围绕一个核心，就是从传统文化事业单位朝产业链完整的现代影业集团发展。改革的最大变化是企业实力明显增强，和2004年转企前相比，集团实际资产增加80多个亿，年利润翻了100多倍，先后三次被评为全国文化企业30强，两次被评为全国文化体制改革先进企业。

　　上影的穷则思变之路，一反惯常思路，不是固守制片业，而是把打造完整的产业链作为重点战略，尤其是克服产业布局的短板，从下游溯流而上。最初，我们从下游开始发力，以提高市场占有率与控制力为核心，从而支撑整个制片业。按理说，电影厂是制片单位，应该从上游出发。但当时，制片业处于低迷期，全国票房只有9个多亿，上影人才由于流失，需要时间集结。而电影充分市场化后，竞争变得十分残酷。在这种情况下，我们提出提高两个竞争力：制片与市场，但优先控制市场。

　　学好莱坞、做产业链，院线、影院优先发展当时业内有人不解：制片厂应该以内容为王，电影院由文化局去造。在十年后来看，这恰恰是战略先行并赢得战略胜利的关键一步。上影联和院线年票房从1.4亿元成长为2013年的20亿元，占全国1/10强，在23个省市、85个城市拥有240多家影院、1300多块银幕，地位仅次于地产大佬万达。

　　拥有院线，不仅能从电影放映中获得稳定分账，还能为出品电影优先排定档期和银幕数。上影抢先发展的市场板块，为今天的制片和制片投资提供了强有力的支撑，一条从下游上溯的产业链由此打通。上影的制片业也随之蓬勃发展，出品的《三峡好人》、《风声》、《大灌篮》、《东京审判》、《辛亥革命》、《高考1977》，以及电视剧《亮剑》、《心术》、《开天辟地》、《神话》等，在国内外重要奖项中屡屡获奖。目前，上影以产业链最为完整、企业效益明显增速著称全国影业。

　　借开放之利水涨船高

　　我们和美国华纳合作建影院，合约规定要挂华纳标识，挂了标识，华纳就要收取知识产权费。谈了很多次都谈不下来。后来我们换个思路谈，坚持上影也是一个品牌，我们也要挂标识，华纳也认可了，双方知识产权费就对冲掉了。2003年，上影与美国华纳公司合作建造中国首家合资电影院永华电影城，此后连续三年，永华排名内地单影院票房首位。任仲伦说，上海优势是开放。开放就是强调水涨船高，不搞水落石出。上影要善于在虎群中成长。上影先后与美国华纳、环球、特艺等公司，加拿大IMAX，韩国CJ，及香港英皇、寰亚等公司形成深层合作，混合股份制公司占到制片公司的60%以上。

　　学习好莱坞等运营逻辑，还包括对制片主导的认识。上影利润节节增长后，独资影片却减少了，人们由此产生疑问。其实，从传统的制片厂向现代影业集团转变，在制片战略上也会发生转变。美国主要制片集团，一般直接出品的影片占50%左右，其余靠投资获得版权或发行权，以增加出品数量，更主要是增加投资效益。中国电影30年来制作成本增加100倍。全额制作单部影片越来越少，合作制片越来越普遍，主要是规避风险。在考察一部影片是否主导与原创时，不再看导演、演员是否是本公司的，而是看出品权与版权收益，以及制作控制是否占有主导地位。上影除了积极主导影视作品制作以外，还参与其他公司的影片。主要是上影拥有完整的产业链，可以通过参与投资，获得在发行、放映、设备与片场提供上的优先权，为企业增加更多的利润空间，这也是单一制片企业与拥有全产业链企业不同的经营之道。

　　曾有媒体形容上海电影站着是中国电影的高度，蹲着也是，而如今，在数一数二的市场板块之下，人们也更期待上海电影涌现更多优秀人才和作品。这是我们最为重要的责任。电影产业化后，由于北京作为首都，拥有全国性的行政资源、媒体资源和人才资源等优势，形成富有活力的北漂现象。相对来讲上海的创造活力不够，上海的优秀人才不够。我们采用本土人才和选用人才相结合的方式，除了王家卫、李安、贾樟柯和上影都有长期合作，上影的主创如王丽萍、郑大圣、梁山、傅东育、速达等一批年轻力量已经崛起。现在，上影到了集体发力的阶段了。由于上海具有的开放优势，越来越多的国际高端影业集团纷纷到上海合作。迪士尼、梦工厂、特艺，以及将落地上海的派拉蒙、英国松林等，可以预期，这些国际强势影业与本土企业融合集聚，将令上海出现与北京两雄矗立的格局。从这个角度来说，上影也到了发力之时。

　　珠峰战略下的制度配置

　　企业发展要有战略思考，没有战略就像开碰碰车，开到哪里是哪里，铃一响，汗流了很多，还在原地。十年前，任仲伦提出上影要建设产业链完整、多片种发展、创作能力领先、市场竞争力领先、国际影响力领先的现代影业集团的战略目标，这对当时处于困难中的上影，被认为痴人说梦。

　　如果以平均攀登海拔2000米的能力来讨论明年的目标，可能有人说黄山，有人说泰山。如果以五年目标去规划战略，讨论爬哪座山，一定是珠穆朗玛峰。一年欢呼一次平均海拔2000米的登顶和五年登上最高峰欢呼一次，哪个质量更高？答案不言而喻。

　　战略的实现，主要是深化改革和人才配置。任仲伦说，从根本上建立现代企业制度，形成真正的市场主体，尤其是提高原创能力与市场控制力这两大核心竞争力，是上影未来几年发展的最大任务。目前，上影以上影股份上市为突破点，纲举目张地推动整个集团的制度变革与整体上市。过去我们提倡解放思想，解放生产力；现在我们还要提倡调整生产关系，来促进生产力。在文化创意领域中，更要重视劳动者的价值创造，这种价值远远超过其他生产资料带来的价值。要通过制度安排，让劳动者更深度参与利益分配。同时，在企业经营上，我们过去比较注重主创人才，现在是主创和经管人才并重。上影在重点强化建设五到八个制作公司，容许主创人员和经营人员个人持股，形成出资人与劳动者、尤其是与复杂劳动者的利益共同体，从调整生产关系角度，进一步解放生产力。

　　上影在制片上，一个规模超过50亿元的基金正在酝酿之中。在经营上，由单一票房向全版权经营发展，并酝酿收购美国发行公司，推进市场板块上市。任仲伦说，社会资本大举进入文化行业，对传统大国企来说，是挑战亦是变革的动力。从战略角度上来说，发展现代影业集团的目标不变，但发展方式与运营模式等必然发生大的变革。上影，正面临新的历史机遇。