让板球击中光明的未来探访上海电气电站集团印度海萨项目（下）

　　镜头行走，鸟瞰印度一座城市的夜景。一座体育场被灯光一层层点亮。一个静止板球的特写出现在镜头前。突然，它被击中，划过体育场的照明灯。得分！全场沸腾，蓝绿旗帜在观众席上拼出上海电气的标识。旁白：上海电气，为活力印度而创造！

　　这是上海电气专为印度拍的品牌形象片，预计于今年第四季度投放印度市场。

　　板球，是印度最热门的运动；而电力，则是这一古老国度最紧缺的东西。

　　无疑，首个60万千瓦的印度海萨项目顺利推进之后，上海电气酝酿着在印度有更大的发展，今年年底之前，上海电气电站集团将在印度成立分公司。

　　上海电气集团董事长徐建国表示：成立印度分公司是上海电气分享国际市场，实施国际化战略的重要一步。在不同的阶段，我们选择不同的商业模式走向海外，这既取决于当地国家的经济发展水平、文化、法律环境，也取决于海外市场、经济规律和人力资源所能支撑的各种条件。

　　事实证明，完全融入印度市场，不是一件容易的事。上海电气电站集团要做的，只有四个字：迎难而上。

　　印度工程师从不屑到折服

　　印度是个电力严重短缺的国家，包括首都新德里在内，炎炎夏日里拉闸停电很常见。我们到印度，是在一年中最热的夏季。即使在傍晚，室外仍然有40摄氏度左右。上海电站集团海萨项目的员工韩频告诉我们，56摄氏度的高温天，洗澡时水淋到哪儿，就凉爽到哪儿；如果晚上停电，大家只好光着膀子站在阳台上聊天。

　　电力短缺不但影响人民生活，更严重影响到国家的经济增长。近年印度经济每年以6%8%的速度增长，但因发电量不足，每年至少影响经济增长1个百分点。为此，印度提出2012年全面供电计划。这一宏伟目标的实现，需要装机容量到2012年至少达到2亿千瓦。但印度只有一个主要的电力设备制造商巴拉特重型电气有限公司（BHEL），其制造的电力设备占印度总装机的73%，年产电力设备的能力为1500万千瓦左右，远远不能满足日益增加的电力需求，而且没有生产超临界火力发电机组的能力。

　　巨大的市场，为中国企业创造了发展的空间。据统计，上海电气以海外为重点的电站工程产业，年销售收入已从十一五期初的7亿元人民币，发展到十一五期末的110亿元人民币，增长近15倍。十二五开局的增速更是惊人，在手合同超过150亿美元，其中70%来自印度市场。

　　更多的合同源源不断，去年10月，电站集团与印度信诚电力签订战略合作协议，提供36台66万千瓦超临界火力发电机组，金额达82.9亿美元，成为印度历史上最大的进口合同，也是中国大型设备出口的最大一笔合同。

　　可谁能想到最初进入印度市场时，印度国家电力局的高层技术人员对上海电气所知甚少，神情中似有些不屑，双脚也跷在桌上。对此情景，上海电气的会谈人员不动声色，用流畅的英文作了3小时详尽的技术可行性报告。当中方介绍到上海电站集团的产能可以达到每2个星期生产145万千瓦的机组时，印度工程师们把脚放了下来，倾身与上海电气人员认真讨论在印度建设电站的战略规划

　　事实证明，上海电气的不懈努力，给印度电力市场带来福音。在中国电力设备进入印度前，印度是从美、德、日、英等发达国家进口电力设备。据印度《斯坦时报》报道，中国出口印度的电力设备，其价格比发达国家同类设备低20%40%，甚至比印度本土制造商的价格还要低；而中国设备的质量达到发达国家设备的性能标准，质量可靠，技术服务周到。

　　这些优势，对印度私人电力企业具有巨大的吸引力，他们与中国供应商签订了巨额订单。《商务世界》说，近年中国设备占到印度电力市场20%多的份额，达5000万千瓦装机容量。

　　为印度市场量身打造BTG模式

　　由于地域差异，上海电气电站集团的海外市场开拓充满了各种新的挑战。印度市场，便是如此

　　当地的煤种状况与国内完全不同。煤含灰量很大，达到40%左右，再有一些水分的话，就相当于50%的煤是无效燃烧。为印度市场生产的锅炉要采用加高版：一个60万千瓦的锅炉，外形尺寸要赶上国内80万千瓦锅炉，成本急剧增加。

　　印度的冷却水温平均达33摄氏度，这在全世界范围内都属偏高，也带来新的技术难点。

　　印度的电力系统非常薄弱。由于系统负荷和系统发电容量之间的巨大差距，使得电网频率长时间在48赫兹的低位值上运行，且波动较大。这对电站设备的冲击很大。在印度使用的电站设备，设计上要有更好的承受力，才能适应生存极限的挑战。

　　因地制宜，电站集团在印度的工程项目，采用了一种创新的BTG模式。BTG是Boiler（锅炉）、Turbine（汽轮机）和Generator（发电机）成套供货合同的缩写。这种模式其实就是供应锅炉岛和汽机岛的主辅设备，并提供相关的设计、安装和调试指导，不需要对整个项目承担全部责任。这是电站集团为印度市场量身打造的一种经营模式。它的最大好处是，可以合理控制风险，避免海外市场上一些不可控的因素对项目造成经济损失。

　　比如，2009年8月到2010年2月，印度收紧了劳务人员的签证政策，要求原来默许的3000多名持商务签证在印度从事电力建设的人员，必须在10月底全部离境，重新办理工作签证才能回到印度工作；同时还要求每个工程的中方人员，不能超过40人。这样一来，等于在半年时间里，中方几乎没有人员能留在印度，参与建设的工程大多受到严重影响。如果我们当时采用的是交钥匙工程那样的EPC总承包模式，就要承担全部的风险，无法按时完工的最高罚金可达合同总额的20%。

　　放水养鱼，是电站集团在印度发展的又一思路。由于很多国家都对本地劳工有保护，因此电站集团不抢印度人的饭碗，给他们的民族工业提供充分发展空间。比如，建一个电站会涉及各种各样的工作机会。电站集团采取的策略是你们能做的部分，你们全部拿去做；你们不能做的工作，我们来做。这一招，在印度很受欢迎。由此，电站集团的BTG模式，也在印度市场获得成功。据统计，他们以BTG模式已签下大量合同，其中70亿元已经执行，很多电站已并网发电。

　　真正的跨国经营，才迈出第一步

　　上海电气电站集团的印度之旅，要跨越为跨国经营，还有很长的一段路要走。

　　由于火电建设项目周期比较长，合同金额比较大，其中汇率变动导致风险必然存在。目前国际合同基本上都是按照美元作为中间货币进行签订，而美元对人民币的汇率在逐年下降。例如，上海电气在印度的2台30万千瓦火电机组，正常建设周期大约为23年，自从合同签订到执行完毕，资金逐步回笼需要45年不等。上亿美元的合同金额在这个过程中，仅汇率损失接近1亿元人民币。辛辛苦苦打下的海外市场，在人民币单边升值的压力面前，充满了变数。为此，一方面，电站集团在合同中与对方协商，以预估的今后汇率来测算生产成本；另一方面，也与银行签订远期合约，锁定汇率，与现货市场实现对冲。

　　同时，印度政府开始鼓励印度本土电力设备制造业的发展，准备通过降低本土设备的税费来提高竞争力、批准外国企业与印度企业合作建立大型私营合资企业，来提高电力设备的年产能力。在未来20年中，印度将与三菱、东芝、阿尔斯通等合作，至少新增3家大型的合资企业，其他电站设备厂也在准备当中。

　　这意味着，今后34年里，预计可以增加1000万千瓦1200万千瓦的制造能力，这将大大提高印度本土设备的竞争力，也将改写印度电力市场的竞争版图。上海电气副总裁、电站集团总裁郑建华说，电站集团今后要从产品+技术的输出，到推动国内企业的资本输出。作为国有企业，电站集团要加强与国内金融机构的合作，在海外市场上种下摇钱树，开展跨国经营的新探索。据悉，电站集团与印度信诚电力签订82.9亿美元的合同，正是由中国的多家金融机构组成银团，为印度公司进行直接的商业融资。目前，该项目已执行了1/3。

　　正在筹备中的印度分公司，可以看成上海电气步入跨国经营新里程的第一步。徐建国坦言，人力资源的支持是最大的瓶颈。现在的海外项目，只能说是一笔笔生意；成立分公司后，将在技术、市场、战略、人力资源、资本运作等各个领域出现分工，需要有更多的管理人才。