走出去在加快――入世五年看上海之二
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于2019年06月23日发表
5年前，“走出去”这个词，还很少用在描述内地企业的经营活动上；可如今，“走出去”似乎已成为许多企业家的口头禅。这5年，正好是中国入世后的过渡期。
一项项统计数字是这种变化的最好印证：
2000年，申城在海外投资的非贸易性企业和贸易性企业累计为582个，总投资4.4亿美元。到2005年底，上海企业对外投资项目累计达到909个，总投资额达到22.4亿美元，比“十五”原定目标的10亿美元增长一倍多；其中2005年全市对外投资总额为7亿美元，同比猛增1.13倍，创历年之最。
10亿美元：22.4亿美元―――是当初目标定得太低吗？不，是上海企业走出去的步伐加快了，超出了当初的想象。
是什么促使上海对外投资如此快速增长？
是什么让上海企业在短短5年间，不仅坦然面对国外商品的冲击，更毅然走出国门，在国际市场上一展身手？
这就是入世所带来的力量。
德国来了上海买家
5年前，谈及入世，对“狼来了”的担忧远甚于对未来市场的期望。
当跨国巨头瞄准了更加开放的中国市场时，当国界对国际竞争的屏障作用越来越小时，本土企业面临的是国内市场空间受到挤压的威胁。
事实摆在眼前：全球9大汽车巨头都对中国市场虎视眈眈，其中每一个巨头的规模和技术含量，都超过中国汽车“大家庭”；友邦、安联等25家全球最大的保险公司中，任何一家公司的资产总额都远远高出中国保险业所拥有的资产总量；同样，国际零售业巨子―――沃尔玛集团的年均销售额高达上千亿美元，令国内商业企业望尘莫及。
入世，进一步开放市场，意味着竞争压力的加剧，有人在担心―――“未来20年，中国本土企业在自己的市场上，还会不会是主角？”
而上海作为外资进驻中国市场的“桥头堡”，压力更是首当其冲。5年来，落户上海的各类跨国公司地区总部已经从几十家，增加到150多家。
竞争的压力，不仅没有把本土企业压垮，却激发了本土企业“走出去”，拓展国际市场的动力。上海财经大学国际贸易专家郭羽诞教授认为，如果说开放本土市场，是WTO框架下我们履行承诺的义务，那么向海外进军，去开拓国际市场，则是WTO赋予我们的权利。两者相辅相成。
一则，外资的大举介入，必然在一定程度上压缩本土企业的市场份额，加速本土市场趋向饱和。“走出去”，寻求另一片发展天地，似乎更加迫切。
二则，入世带来一个更加开放的市场。本土企业从与外资机构同台竞技到合作共赢，学习外资的先进理念，更有机会共享外资的海外资源平台，进一步提升了本土企业的国际化战略眼光。
在此基础上，在全球范围内配置资源以实现效益最大化，对本土企业来说，更具诱惑力。
于是，上海市对外投资促进中心、上海市外国投资促进指导委员会相继成立，制订海外投资的导向政策，负责信息发布，协助中小企业和民营企业海外投资，为上海企业“走出去”创造政策环境、提供服务、办理相关手续并帮助解决各种困难。
于是，上海正式公布《上海市鼓励企业实施“走出去”战略三年行动方案》，明确鼓励、支持具备条件的上海企业到境外投资开发和承包工程以及劳务合作业务,以对外投资带动国内设备、材料及劳务等出口，实现出口方式的多元化。
从压力到动力，开拓全球市场的渴望，使上海企业站在全球范围内配置资源，以实现效益最大化。一个又一个上海企业正在海外市场大展拳脚：宝钢先后投资巴西和澳大利亚，建立自己的矿石公司；上海隧道工程股份有限公司签下一个2.3亿美元的新加坡隧道工程大合同，奠定了其在新加坡市场的地位；新时达、华盛、上工股份、明精机床等上海企业，纷纷出资在德国购买老牌装备企业，一时间，“上海企业成为德国买家”，成为当地报纸热炒的话题。
成长，伴随“走出去”而来
2002年，当上汽第一次走出国门，以5970万美元，收购韩国大宇10%的股份时。当时有人戏称“上汽是在通用汽车的‘庇护’下，如同一个稚气未脱的孩子，走出家门的第一步”。
在当年举行新闻发布会上，记者所关心的，或许还不是上汽能获得什么，而是上汽有多大的风险。上汽总裁胡茂元诚恳地回答：风险无疑是存在的，但我们必须去尝试，要迈出这一步，这将促进上汽集团在资本、产品、管理等多方面融入国际市场。
几年过去了，如今的上汽，不仅可以“独立行动”，而且俨然成为一个国际资本市场的“老手”，2005年，上汽完成了耗资超过5亿美元的对韩国双龙的收购；同年，它买下了英国罗孚汽车产品的知识产权。
在上汽收购罗孚知识产权后，英国媒体曾经这样评价，上汽是一个精明的买家，它懂得如何控制整个收购谈判的过程……
在上汽妥善解决韩国双龙罢工危机，并在韩国所有汽车企业出资方中第一个获得自由调配生产线上劳动力的权力时，韩国媒体有些惊讶：上汽双龙为韩国企业建立新型劳资伙伴关系打开了新突破口……
或许，渐渐学会在国际市场资本运作的“游戏规则”，仅仅是上海企业“走出去”而获取成果的一个方面。我们还不能忽略下列的收获：
―――从国内到国际，市场迅速扩大。明精机床公司于2003年收购德国沃伦贝格,对沃伦贝格公司的主导产品―――PT1-PT3三大系列产品加以改进，引入国内生产。目前,明精公司出口创汇每年可增长100万到200万美元,其车削中心和数控深孔镗床的国内市场占有率提升到70%以上。
―――引进技术的同时，理念也得以更新。在2003年购并德国老牌电梯企业辛格林纳公司74%的股权后，德国新时达开发一部经理蔡亮曾告诉记者一个小故事：他们第一次来到辛格林纳时，留下深刻印象的，是一个电梯控制柜中的线管,这类线管一般是塑料管,德国产品在使用多年后，塑料管的颜色都如同新的一样，而国内产品却常常掉色。尽管是一个小细节，德国产品的精致和可靠却让他们难以忘记。1年后，记者在新时达产品陈列室看到,新开发的电梯控制柜比老产品小1/3；蓝色外衣看起来像一个时尚小冰箱。新时达董事长纪德法告诉记者，新控制柜容纳的配件其实与老型号控制柜一样多，只是柜内配件放置和布线更为合理，“力图让产品变得精致,是海外并购后我们所学到的重要理念之一”。
一场已耗时3年的谈判
5年了，在迸发“走出去”热情的同时，更深层次的思考也随之而来；或许这些，将成为未来上海企业真正成长为跨国巨头的铺路石。
“走出去不再是形象工程”，是记者在采访中听到最多的话。与当初宁可亏本也要打开国际市场的斗志相比，不少上海企业渐渐形成了一整套海外投资的操作程序和规则，聘请当地专业咨询公司当顾问，更务实地测算投资收益与回报，确保海外战略的每一步都不成为“花架子”和“形象工程”。
宝钢集团在巴西、澳大利亚投资矿山之后，原本计划在巴西马里盎州圣路易斯港市建立钢铁工厂，目标生产370万至380万吨钢，371万吨连铸坯。尽管这是中国钢铁企业迈出国门的盛举，但宝钢没有急于求成，前期谈判耗时近3年，到目前依然在艰难进行中。宝钢董事长谢企华曾向记者表示，巴西当地在环保、税收等方面所给予的条件还没有落实，宝钢不会急于作出决定，在谈判过程中花费更多的时间和功夫，有利于确保企业建成之后的正常收益。
更多的上海企业开始思考一个至关重要的问题―――如何突破文化隔阂，对于走出去的企业而言有了更深的感受。各个国家的文化不同，各个企业的文化不同，对于跨国并购来说，这种人与文化的整合难度更大。在国内，或许企业文化氛围的建设，尚不会直接影响到企业的生存，但在国外，文化建设，特别是劳资双方的文化隔阂，却可能致企业陷入死地。无论是在韩国、在德国、在巴西，文化的隔阂所引起的误解甚至冲突，已经成为上海企业“走出去”的障碍。在“走出去”之前，补上文化课，已经成为企业家们感到亟待解决的事情。
同时，更多业内专家提醒，WTO框架下的并购，应更注重市场化的运作，不要让政府善意的鼓励，成为企业“走出去”的心理包袱。
入世5年，一个更加开放的市场，也必然是一个更需要全球布局的市场。站在更高的起点，谋划全球战略，上海企业必将把“走出去”演绎得更加精彩。
