双龙双赢――记上汽集团对双龙实施百日整合
如果说,在韩国人的理念中,“相生”是一种和谐,那“相荣”则追求的是共赢。对走出去企业来说,并购只是手段,实现被并购企业的发展,同时实现自身的实力增长、规模扩大、市场拓展,才是目的。当企业走出去完成并购后,首要的是理顺关系,就像上汽集团对双龙实施的“百日整合”;而真正的“整合”,实际上是共享,因为仅仅对被并购企业资本“输血”是不够的,只有在技术开发、市场网络、信息资源等方面实现共享,才能使被并购企业获得发展动力。还应该看到,“相荣”本身就是一个过程,不可能一蹴而就。因此,对并购企业制定切实可行的规划和目标,显得十分必要。
一个多月的罢工结束后,双龙汽车首尔总部大楼内看不出丝毫轻松迹象。记者看到,每个部门办公室前的小黑板上,都密密麻麻地排写出9月份和第四季度的工作安排。
刚刚到任一个多月的双龙代表理事墨菲,并不隐讳目前双龙面临的难题:“我们最紧迫的任务,是扭转双龙汽车盈利能力下降的趋势。”
双龙汽车是上海企业在海外的最大并购项目,是中韩最大的经济合作项目,也是中国汽车业控股国外企业的第一次尝试―――可谓“头戴光环”,赢得国内外同行的赞许。
但管理层很清醒,并购成功仅仅是第一步,对于已连续3年利润下滑的双龙而言,企业经营局面的扭转不可能一蹴而就,“这时,实干比口号更重要”。上汽董事长胡茂元强调,要集成全球资源,就必须牢固确立“以合资企业利益为重”的理念,始终将“双赢”标准作为衡量合资合作的一把尺子。
“双龙整合之路远没有外界想象中那样简单,但对于未来的双赢,大家都充满信心。”双龙社长崔馨铎表示。
百日整合
冰冻三尺,非一日之寒。
双龙汽车一直是韩国最负盛名的SUV、RV等多功能运动型车生产商,排名现代、大宇、起亚之后,位列韩国第四大汽车制造商。然而,市场变化和政策波动,束缚了双龙的手脚:
韩国汽车消费税率近年来向小型车倾斜,大排量车型税收加重,发动机排量为2升以上车型的消费税从8%上涨到10%;同时,韩国柴油价格不断上涨,每升柴油价格目前为每升汽油的85%,而4年前仅为汽油价格的50%左右。不巧的是,双龙的王牌产品多数都是2升以上的柴油车,受到影响最大。加上前几年由于双龙债务缠身,企业濒临破产,缺少良好的资信而难以获得贷款,投入新品开发的经费“捉襟见肘”,缺乏新亮点,市场销售更难了。
屋漏偏逢连夜雨。2002年起,韩国国内经济低迷,也让汽车销售难掀波澜。在首尔江南闹市区的一家双龙汽车品牌店,店长还在唠叨几年前市场热闹场面:“2002年是销售最高峰,今年已经跌到了最低谷,目前每个月的销售大约在30辆、40辆左右。”记者驱车在首尔街头,身旁常常出现Rexton等威武的双龙车型,但在它周围,更多的是现代、起亚的中低排量车型和宝马、凌志等进口车。
2005年初,上汽接手双龙之后,实施了“百日整合计划”,采取改善公司治理模式,增加董事会决策透明度、确保中小股东利益等措施,旨在实现双龙运营的平稳过渡。百日整合计划取得显著成效,但双龙汽车中方代表理事兼首席副社长张海涛也承认,公司管理层发现了更多新问题:“‘百日整合’最大的功效不是解决问题,而是让我们更清醒地了解了公司现状。”
2005年是上汽接手双龙的第一年,双龙产品出口大幅上升,销售额比前一年增长了1500亿韩元,但企业收益并没有出现明显的改善,全年营业利润出现亏损。
质疑声随之而来:“接手双龙后上汽到底做了什么?”“中国企业管得好双龙吗?”
对于这样的质疑,双龙管理层没有过多理会。“凭借上汽股份的能力,如果让账面好看一点,一点都不困难,但这不是我们的目标,也可能损害企业长远的利益。”张海涛告诉记者,海外管理企业1年多,最大的感受就是要静下心来,不能急于求成,“我们的目标是把双龙推上长期可持续发展的良性轨道。”
共享资源
如何改变现状?
中韩双方管理层在记者面前都做了同样的手势―――手掌相对,十指交叉,搭成一个拱形。在他们眼中,最重要的手段,是跨越国界,在上汽股份和双龙汽车之间建起一座“桥”,共享资源,形成优势互补。
“如果不和上汽股份多方位整合,双龙难以维持下去。”张海涛话语恳切。
对于身陷困境的双龙而言,资金上“输血”已经开始。上汽入主双龙后不久,依靠大股东良好的资质条件,通过长期低息贷款和发行企业债券,双龙去年获得4200亿韩元的资金支持,还清所欠的韩兴银行的债务;上汽股份今年又向中国工商银行和中国银行分别借贷970亿韩元,用于双龙的新品开发。
确立目标
公司向记者展示了公司未来两步走的目标:2006年到2007年,创出稳定的经营成果;2008年到2010年,通过新车型上市,实现飞跃性发展,2010年销量22万台,销售额6兆韩元,产品打入美国市场。