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第一精神红双喜股份有限公司的战略创新调查

Admin - admin 于2019年06月22日发表  



马琳等国手成为红双喜的签约球员。他们的肖像和签名也出现在红双喜产品的包装上。

  不可思议!
  小小的一个乒乓器材行业中,却做出了那么“大”的世面―――产品销量、品牌价格、经济效益三个世界第一。
  土土几幢老国企时代留下连电梯都没有的旧厂房里,却搞出了那么“洋”的名堂―――世界冠军专用、顶级赛事专用、国际标准专用。
  上海红双喜股份有限公司的十年自主创新路,奥秘何在?

  十年前的“时髦战略”

  “我们就是要做世界第一!”如今挂在红双喜员工嘴边的这句话,十年前写进公司战略时,被很多人“嘲”为“蛮赶时髦”的。
  1995年,上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂、上海体育器材三厂、上海体育器材四厂合并成上海红双喜体育用品总厂,也就是上海红双喜股份有限公司的前身。和大多数老国企一样,刚合并时,杂乱无章。
  产品乱―――天上飞的滑翔机、地上立的篮球架、水里漂的帆船板,整个“海陆空大全”;商标上百个,品种数千种,光乒乓球牌子就有红双喜、雄鸡、光荣……
  资金乱―――企业账面资产2000多万元,负债却高达1.1亿元,还不算欠职工的大笔应报医药费和集资款……
  人心乱―――正式员工1400多人,退休职工700多人,有想辞职的,有怕分流的,有提议全部转型搞三产的,有主张各厂竞争百花齐放的……
  越是乱,越需要以创新的思路确立战略重点。总厂首任厂长、原上海乒乓球厂厂长黄勇武深知:老国企人多钱少设备陈旧,必须五根手指捏成拳头,有所为有所不为。
  从哪个点突破?相比其它产品,红双喜乒乓器材历史最长,知名度最大,群众基础最广。黄勇武自己编制了总厂第一部发展战略言人所未言:“公司要聚焦一业,集中力量做大做强乒乓器材,占据国际乒乓器材高端市场的世界第一份额。”
  有的同志轻描淡抹:“听来很鼓舞人心。”
  一些员工满脸不解:“战略是个啥玩意?”
  黄勇武掷地有声:“人们永远只记得冠军,红双喜就是要做世界第一!”
  冒着被打上家门的危险,黄勇武大刀阔斧整合商标削减产品线,上百个商标仅保留不到十个,几千种产品砍到只剩几十种,集中做强红双喜乒乓器材。
  顶着被讥为“发神经”的压力,黄勇武“卖掉”市中心一家手工作坊式工厂的土地,换来全厂第一条生产乒乓球台的现代化流水线。
  背着“败家子”的骂名,黄勇武请香港公司注资入股,将国企总厂改制为沪港合作有限责任公司,为企业发展争取宽松经济环境。
  ……
  十年前的风刀霜剑已成追忆,十年后的事实印证了当年的超前胆识。红双喜的经验告诉我们,自主创新重点是战略创新,传统老国企既有包袱也有资源,必须有所为有所不为,集中攻关,重点突破,才能提高产业技术水平和竞争能力。

  “红双喜醒来了!”

  战略定下了,体制转变了,如果像一些转制老国企那样“穿新鞋走老路”,创新战略只能流于纸上谈兵。
  转制之初红双喜就遇到一个大问题―――产品卖不出价钱。在各大国际体育用品展中,红双喜乒乓球和许多没有品牌的国货一样堆在“地摊馆”里,一箩144只72元人民币。
  这在当时许多国企看来天经地义。内销有内贸公司,外销有进出口公司,卖多少怎么卖那是人家的事,工厂只管照订单生产就行。
  红双喜偏偏不甘心。乒乓器材行业进入门槛低、市场竞争充分,如果安于现状跟人家比数量、拼价格,用不了几年,吃饭都成问题。拿什么做世界第一?
  犹如战略制定要聚焦重点一样,战略实践同样要从重点突破。红双喜再次聚焦:赛事推广,明星造市,通过提升品牌附加值锻造核心竞争力。
  1996年,红双喜第一次自己组团参加全球规模最大的体育用品展―――慕尼黑国际体育用品博览会(ISPO)。当“红双喜DHS”鲜红的标识首次出现在展会精品馆、出现在日本蝴蝶、尼塔库,瑞典阿瓦拉、斯的卡等国际乒乓器材一线品牌中间,整个展会轰动了,博览会会刊惊呼:“中国醒来了!红双喜醒来了!”
  “醒来”只是红双喜的精彩起跑。为打造“世界第一品牌”,尚未走出困境的红双喜定下铁律:宁可断掉原料停掉生产,每年500万元品牌推广费一分不少;为打造“世界第一品牌”,红双喜营销团队、技术专家三天两头往国家队跑,针对国手的技术特点为他们度身研发个性化的套胶、底板;为打造“世界第一品牌”,负责公司对外关系的副总经理楼世和腿跑断嘴说干,记不清赔了多少次笑脸。
  功夫不负苦心人。十年来,红双喜赞助国际顶级赛事18次,去年又签下2008年北京奥运会乒乓器材赞助权。十年来,邓亚萍、王楠、王励勤、马琳、刘国正等乒乓明星先后成为公司签约球员,红双喜成为“世界冠军专用”代名词。十年来,红双喜产品价格随品牌价值一起提升到“世界第一”,一箩乒乓球出口价涨到38美元!用车间工人的话说,卖一只乒乓球等于卖一斤鸡蛋,卖一块底板等于卖两个微波炉,卖一副球台等于卖两套家具。
  传统老国企历史积淀深厚,产品却大多科技含量不高。红双喜的经验告诉我们,老国企更需要不断创新,而品牌往往是老国企得天独厚的自主创新的战略突破点。依靠先进适用技术改造提升传统行业,低端小行业同样可以创出知名品牌,传统老国企同样可以化蛹为蝶。

  风云跌宕争标准

  品牌是红双喜的战略突破点,标准则是红双喜的战略制高点。
  都知道国际标准是行业最高话语权,谁控制了标准就控制了整条产业链。可国际标准之争风云诡谲,中国企业能参与其间的凤毛麟角,红双喜凭什么能站上世界之巅?
  还是靠那股子勇夺第一的不断创新精神。
  1996年,时任国际乒联主席的徐寅生建议红双喜率先进行大球标准化研究。不过徐寅生说得明白,大球还只是国际乒联的设想而非决议,一旦被否决,红双喜所有投入将血本无归。
  做,还是不做?尽管乒乓球被称为中国“国球”,但乒乓器材的标准长期由欧日企业垄断,中国企业只能仰人鼻息。三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做标准,红双喜要做就做世界第一!
  立即拨款数百万元设立专项资金,立即调集技术精英成立“大球项目组”,立即与国家体育局科研所合作研发……两年多的标准确立过程可谓艰辛,然而更大的困难在后面。
  1999年初,楼世和代表红双喜美滋滋地将40毫米大球标准提交国际乒联技术会议讨论。当头一盆是冷水―――“中国企业也能搞标准?!”首次参加此类会议的楼世和措手不及,铩羽而归。
  1999年下半年,国际乒联再次研讨大球标准,楼世和有备而来。一周里,他天天与别国制造商代表争得脸红脖子粗,不厌其烦用详尽数据有力地回应“为什么选这个重量”、“为什么定这个尺寸”等质疑,争取到国际乒联将红双喜标准推荐为临时标准。
  随后半年,楼世和在国际航班上颠倒晨昏,绕了地球好几圈游说相关人员,搞合纵连横。2000年4月,国际乒联多数票通过将红双喜标准确定为国际标准。
  没等楼世和传出捷报,风云又变。国际乒联听取部分制造商意见,要将大球推行时间延后两年。许多人劝红双喜见好就收,可标准创新的目的是先行一步规模生产,主导世界市场新格局,延后两年,意味着红双喜的先行优势将丧失殆尽。楼世和寸步不让,据理力争。国际乒联最终决定立即推行新标准。
  国际标准话语权,并非高不可攀。红双喜的经验告诉我们,自主创新说到底是一种勇于开拓、敢于变革的精神。没有哪次创新萌芽之初不被多数人视为“异类”,也没有哪次创新会一路平坦不遭风霜雨雪,好比打球要拿世界冠军,勇争“第一”的创新精神是创新战略的根本原动力。
  老国企旧债多、包袱重、人员杂,自主创新难为无米炊。“红双喜”又是如何克服这些问题,在自主创新路上越走越快的?请看第二篇《“红双喜”机制创新调查》。

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