上海医院管理体制改革迈出新步伐

　　“委托管理”现身沪上医院管理体制改革，多种资本开始尝试购买医院管理权。继8月1日港资的康汇医院管理有限公司与上海首家民营医院博爱医院签订委托管理的合同，将斥资5000万元为医院改造设备，并拥有该院为期10年的经营管理权之后，9月19日，由民营北京中南医院管理公司拥有管理权的上海长航医院又将正式揭牌，该公司从上海长江轮船公司处以1000万元购得医院3年的管理权。
　　
　　委托管理是将医院的经营权和所有权进行分离，并实行院长负责制和医疗服务、资产经营委托管理目标责任制。上海的这一“公”一“民”两家医院之所以殊途同归，其根本原因在于这条中间地带能巧妙地回避目前一些政策上的瓶颈。长航医院1999年开始寻找合作伙伴，当时的院长张荟芬先后进行了4次尝试，每年都要经历一个痛苦的过程。前两年，张荟芬的合作对象都是国有医院，可长航医院作为一家部属企业要转为属地化管理可谓手续烦琐、困难重重。2001年起，张荟芬就将目光转向了民营企业，希望通过资产重组，将这家国有医院转制成民营医院。然而，在洽谈的过程中，张荟芬发现目前并不是转制民营医院的最佳时机，现行的卫生体制令民营医院有许多难以逾越的障碍。长航医院第一个民营洽谈对象博爱医院院长彭少成就曾向张荟芬道出自己的切身体会，在彭少成看来，尽管到处都是对民营医院的支持声，可真正实行起来配套政策就显得格外滞后，卫生、医保、工商等众多部门往往“爱莫能助”。
　　
　　彭少成一度根据有关领导的要求将医院由非营利性申请为营利性，可没想到问题连连：财税政策、土地政策、医保政策……一系列的限制让他不得不撤回了申请，艰难地退回到“非营利性”的位置，以保住“刷医保卡”的资格。这样的过程是张荟芬绝对不想经历的，而经历过后的彭少成却更渴望拥有新的机会、新的突破。于是，长航医院和博爱医院异曲同工地走上了委托管理的中间地带。
　　
　　中间地带的定位注定了委托管理是改革的过渡产品。上海长江轮船公司总经理助理周宝骏担任新长航医院管理委员会的主任，他说出了走中间地带的另一个原因：“我们公司是看好医疗产业的，只是现在时机不到。等3年后，我们将重新评估形势，最终总是要走上股份制道路。”正是出于此等考虑，公司才选择了中南公司，因为该公司的负责人张中南同时也是一位国际一流的骨关节专家，担任美国阿肯色州骨科研究所所长，至今成功进行1600余例关节置换手术。周宝骏说，张中南在进行管理的同时也输入了技术含量，如果运作顺利，医院的无形资产将大大提升，那么3年后的重组，将为国有企业赢得更大的股份和收益。对于博爱医院而言，需要过渡的是新加坡的百汇康护集团。港资的康汇公司其真正老板是新加坡百汇集团的一些主要负责人。百汇集团是新加坡的主导医疗保健组织，管理着著名的伊丽莎白、东海岸等医院。该集团从2001年起就开始在中国寻找合作伙伴，然而他们渐渐发现中国的医疗卫生体制改革尚需时日。于是，他们选择了这种蜻蜓点水般的介入方法。据悉，博爱医院的第一批管理人员已经进驻新加坡的百汇集团，接受系统培训。这样的委托管理方法似乎已经得到了政府相关部门的认可。长航医院的改革是在原体改办的指导下进行，当他们将其间的具体操作通报卫生局时，医政处的答复为：只要产权不变，你们就这么做吧！