创造人事公共服务体系协同效应

           人事公共服务是实施人才强国战略、构建和谐社会的重要内容，是建设服务型政府的重要支撑。因此，探索建立“公益目标明确、投入机制完善、基础配置均等、供给方式灵活、监管机制健全、服务运行高效”，能充分发挥协同效应的人事公共服务体系，是一个具有重要理论和实践价值的课题。

　　统一界定人事公共服务主体

　　人事公共服务是由国家投资兴办的人才服务机构，受法律法规授权和政府委托或交办、由公共财政支撑、充分利用公共资源，针对人才群体的公共需求提供特定的人事管理和服务的总称。科学准确地界定人事公共服务的各类主体是创造人事公共服务体系协同效应的首要任务和基本前提。主体不明则导致事权不分、责任不清。因此，必须以事业单位分类改革为契机，按照“管办分离、政事分开”以及“政企分开、事企分开”的原则，通过法律、政策、制度严格界定各类主体的地位、职责、权利和义务。

　　依照彼得?德鲁克关于任务决定结构的观点，界定人事公共服务主体可以从划分服务类目着手。政府人事部门所属人才服务机构目前的服务类目主要由三部分构成：一是纯市场经营类业务，如猎头服务、人事外包服务、劳务派遣等。按照公共选择理论，该类业务完全可以从事业体制中剥离出来，吸引和扶持社会力量接管，实行公司制经营；二是单纯行政性质的事项，如行政审批项目等则应回归政府行政部门，政府机关应该履行分内职责，不能有“甩包袱”的思想，也不可出于狭隘利益目的抓住分外之事不放；三是公益性服务项目，比如无主管部门的行业专业技术职称的评审、流动党员的教育和管理等，则由改组后的人才服务机构承担，纳入全额拨款事业体制。

　　相应地，人事公共服务的主体也可以分为三类：政府为监管主体，承担政策制定、宏观调控、价格监管、行政执法等方面的职责；人才服务机构为供给主体，具体负责人事公共服务的直接生产或组织供给，与政府部门没有一对一的直接隶属关系，内部运营按照层级制实行集权控制与分权执行的原则，实施纵向统一管理；私营企业、外资机构及其他社会力量为部分人事公共产品的生产者，是人才服务机构的产品供应商，两者按照市场规则开展合作。

　　创造组织内部协同效应

　　明确历史使命，灌输核心价值观。改组后的人才公共服务机构作为公益性事业组织，必须明确自己的历史使命，也就是组织存在的根本价值和必要性。“服务公益人才事业，服务人才强国战略”应是人才公共服务机构的灵魂，是制定组织使命的核心要点。同时，不同人才公共服务机构在统一的使命指引下应根据各自组织的文化提炼出核心价值观，并通过各种方式、途径灌输给每一位成员，使其成为指导组织成员决策和行动的根本方针。一般来说，人事公共服务机构的核心价值观应围绕“回应迅速、服务优质”展开。

　　构建组织愿景，确定战略绩效领域。愿景是关于组织未来发展的蓝图，是组织在综合考虑上级期望、组织实际情况、环境特点等因素后制定的中长期发展目标。改组后的人事公共服务机构脱离原有体制后不能再被动地坐等政府指示，而应该根据政府总体战略和中长期发展规划制定自己的战略目标，使之符合政府、社会、民众的期望。一般来说，限于人才服务业创新周期短、需求变动大以及与人事部门联系紧密等特点，组织确定的愿景期限不可过长，与政府的五年规划期保持同步较为合适。然后，各人事公共服务机构需要对愿景进行详细的陈述，找出战略绩效领域，即组织在愿景期限内的关键性工作组合，可以是“建设人事公共服务平台”，可以是“健全人事公共服务网络”或其他主题。

　　细分服务对象，明确价值主张。不同的人事公共服务供给主体所能提供的服务项目不同，即使是同一服务主体面对不同的对象群体也应该提供差异化的服务项目。因此，改组后的人事公共服务机构必须对目标服务对象的需求进行充分的调研和及时的***，提出契合实际的价值主张。例如，发达地区吸引了大量的流动人口，因此为流动人员“提供优质、安全、便捷的档案代管服务”应该纳入人才服务机构的目标体系。贫困地区和欠发达地区的农民致富愿望强烈，但又缺少一技之长，因此人才服务机构需要将“培育新型农村技术人才”作为服务目标。

　　理顺业务流程，狠抓关键工作。从组织使命、核心价值观、长期愿景到价值主张，描述的是人事公共服务机构的终极理想、未来蓝图和期望成果。驱动组织实现这些结果性目标的因素在于业务流程和组织资产，因此，创造人事公共服务体系协同效应的关键在于理顺内部业务流程体系，力求价值创造的成本最小化、效益最大化。在人事公共服务机构的改革过程中，不仅要对组织结构进行改组，而且要对业务流程实施再造，两者要相辅相成，齐头并进。由于流程体现了人事公共服务机构的工作内容和工作思路，因此，要把重点放在抓关键性工作上，所设置的流程目标必须能够支撑组织所确立的价值主张，即能够最大程度地满足服务对象的需求；要深入到机构运营、服务管理、服务创新、社区与法规等不同领域中挖掘驱动价值创造的流程节点，以期提高服务效益；要有效整合机构内部不同单元的流程，使业务单元之间的流程形成有效对接，从而对业务单元起到流程支撑作用。例如，就“培育新型农村技术人才”这一价值主张而言，可以制定“加强技术培训服务供应商管理”、“掌握农村技术培训需求及效果”、“深化远程教学模式研究”、“与村委会建立互动机制”等流程目标。需要特别指出的是，流程目标的数量应控制在5-10个左右，过多容易分散精力和资源，导致战略落空；过少则会造成资源闲置，忽略关键环节。

　　有效开发和利用组织的无形资产。无形资产是组织价值的主要来源，包括人力资本、信息资本和组织资本三大模块。人才服务机构要想有效地应对新时代人事公共服务工作面临的挑战，把握好发展机遇，就必须高度重视队伍建设，尤其要促使核心业务人员和管理者的整体素质符合流程目标的要求；要积极投入信息管理系统建设，拓展信息传递渠道，提高信息使用效率；要大力开展机构领导者的能力开发，确保组织高层胜任掌舵者的资格要求；要有效建设人事服务机构的文化品牌，增加组织成员的使命感、归属感、责任心和主动性；要坚决推行团队协作和最佳实践共享机制，确保组织目标、团队目标和个体目标协调一致，确保个人绩效和组织激励政策相挂钩，创造组织与个体共同发展的良好局面。例如，就“加强技术培训服务供应商管理”这一流程目标而言，可以制定“提高业务人员谈判水平”、“开放供应商管理信息系统”等无形资产方面的目标。

　　加大财政投入，提高资金使用效益。由于改组后的人才服务机构采取政府全额投入的管理体制，因此，只要人才服务机构的申请项目和项目成果能够达到政府宏观调控的要求，就能够获得稳定的财政保障。当然，人才公共服务机构在通过加大重点项目和专项资金的申报和管理力度、争取公共财政支持的同时，也可以与企业通过服务项目合作形式，争取社会力量的支持，以便夯实组织的物质基础。此外，人才服务机构的机构属性为非营利组织，所有管理和业务费用归根结底都来自纳税人的贡献，因此，提高资金使用效益是任何人才公共服务机构的应尽职责。

　　创造组织外部协同效应

　　与政府主管部门建立良好协作。改组后的人才服务机构作为独立的法人主体，与政府各级主管部门的关系应该是指导与被指导、监管与被监管的关系，因此割掉了以往那种依附关系。但是，由于行政机关和事业单位都是公共利益的承载者，在工作上总会有千丝万缕的联系，因此有必要对两者的相关联流程进行有效整合，必要时可以建立共享机制。例如，政府进行人口发展的宏观调控需要掌握国内人才资源状况，人才公共服务机构进行服务项目决策同样离不开人才资源状况的信息支持。因此，两者可以共同开发和使用一套信息系统。

　　与外部合作伙伴有效协同。人事公共服务机构的潜在外部合作伙伴涉及众多组织、团体甚至是个人。比较典型的包括行业协会、教育部门、劳动部门及其他群体组织、行业内部设立的人才服务机构，承担人事公共服务产品生产的外资机构、民营企业等。通过发挥行业协会组织的自律性作用、建立联动机制、共享流程等方式加大与外部伙伴的合作力度，有助于整合人事公共服务价值创造链，有助于形成规模最佳效益，有助于更好地满足服务对象的多种需求。例如，2007年11月宣告成立的江苏省昆山人力资源市场打破了传统体制障碍，打破了政府部门与部门之间的壁垒，实现了人才、劳动力和高校毕业生就业三大市场的全面贯通。

　　掌握服务对象的需求动态并获取其支持。由于以往的人才服务机构大多是依据政府部门的指示或者在权衡自身的收益与成本的基础上提供服务，缺乏主动了解服务需求和改善服务质量的动机，同时，公民也缺乏有效表达自身需求的渠道。这就使得人事公共服务的供给主体无法准确掌握公众的各类需求和反馈意见以及有关服务提供的整体现状，对社会需求变化的动态反应能力不足。因此，树立以客户为中心的思想，建立和完善公众需求表达机制，通过“公共服务听证”、“网络调查”等形式加强与服务对象的互动，对于改善人才服务机构的整体绩效，获得广大服务对象群体的支持具有十分重要的现实意义。

　　（作者单位：中国人民大学公共管理学院）  

 
来源：中国人事报 
 

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